1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси




Име1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси
Дата на преобразуване07.10.2012
Размер147.13 Kb.
ТипДокументация
източникhttp://www.yarografiya.ru/files/52/52_999_114.rtf
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси


УЧР в краткосрочен и средносрочен план се възприема като оперативно управление, а управлението на ЧР в дългосрочен план, като стратегическо управление.

Стратегическото УЧР се разбира като “дейност на високо стоящите ръководители на О по управление на лицата, заети в трудовия процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегия на О в тази област, а така също и към разработването и осъществяването на функционалните стратегии, които са необходими за постигане на дългосрочните цели на О”.

Съответно ключовите средства, методи и подходи по управление се групират на:

  • Стратегически – те са насочени към формиране на възможно най-оптимални начини за разпределение на цялостните организационни ресурси във връзка с усъвършенстване на структурите и вътрешната среда и/или подобряване на начините за взаимодействия с факторите на външната среда с цел успешно приспособяване към тази среда в дългосрочен план;

  • Тактически – ориентацията при тях е в средносрочен план, като действието им фокусира върху задачите по усъвършенстването;

.......................................................................


2. Бизнес – стратегия и стратегия за управление на човешките ресурси в малка /средна фирма/


Ролята и развитието на дребния бизнес, представляван от групата на малките и средни фирми /МСФ/, заемат централно място сред темите в икономическия живот както на развитите индустриални държави, така и на страните от централна и Източна Европа. МСФ могат да допринасят за развитието на икономиката и чрез развитието на по-динамична стопанска структура. Това може да включва развитието на нови дейности, а също и разширяване и допълване на бизнеса посредством връзките с доставчиците и клиентите.

За необходимостта от бизнес - стратегия или прилагане на стратегическо управление могат да се приведат следните доводи:

  • При липсата на стратегия не съществуват отправни правила за ръководството при търсене на нови възможности – вън или вътре във фирмата.

  • Вземаните решения във фирмата при липса на стратегия ще имат по-ниско качество /не могат да се оформят приоритети и критерии за разпределение на ресурсите във времето и пространството/.

  • Липсата на стратегия лишава фирмата от възможността за периодични оценки на ефикасността на нейните действия в рамките на възможни и достъпни ресурси.

...............................................................................


3. Система за управление на човешките ресурси във фирмата: структура и функции


В “УЧР” Д. Шопов и М. Атанасова разглеждат УЧР като система от елементи и връзки между тях, при чието функциониране се създават условия за ефективно реализиране на целите на О.

Като е-ти в с-мата за УЧР, те определят всички дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки: анализ и проектиране на длъжностите, планиране на ЧР, подбор, обучение и оценяване на персонала, заплащане на труда, осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд, усъвършенстване на трудовите отношения. Взаимодействието със заобикалящата среда и начина на функциониране с оглед да се реализират целите на О.

За разлика от тях Н. Петрова и Й. Близнакова определят следните елементи в О на труда: разделението и кооперирането на труда, формите на О на труда, организирането и обслужването на работните места, методите на работа, режимите на труд и почивка, дисциплината на труда, нормирането на труда, квалификация на кадрите, духовното и материално стимулиране.

Характеристика на система на УЧР

Обобщението на възгледите на горепосочените автори и мнението на някои други учени спомага да се състави консолидиран списък с отличителните характеристики на системата на УЧР, изразяваща се в качеството си на нова парадигма на управление на хората. По – долу е изложен списък на основните характеристики:

  1. УЧР подчертава важността от формиране на привързаност към мисията и ценностите на компанията, тоест това е модел “ориентиран към привързаност”

...........................................................................


4. Анализ и проектиране на длъжности. Длъжностна характеристика


Job Analysis - анализ на длъжността. Цел на анализа е да документира основните функции и процеси, които дадена длъжност изпълнява, тяхната последователност, необходимите умения и квалификация за доброто изпълнение, както и характерната работна среда. Анализът предхожда и е от значение за правилното изготвяне на длъжностна характеристика. Съществуват редица техники за него, често използвани в комбинация. Сред тях са интервюта с преки подчинени и ръководители, попълване на структурирани въпросници, преки наблюдения. Често анализ на длъжността се извършва при необходимост от оценка на длъжността или при преструктуриране на отдели, когато се планира преразпределение и консолидиране на няколко длъжности.

Job Description - длъжностна характеристика. Писмена характеристика на длъжността, която включва информация за същността на извършваната работа, специфични задължения и отговорности, както и необходимата квалификация на заемащия длъжността. Длъжностната характеристика може да включва също място в организацията, отдел, позиция на прекия ръководител, връзки в организацията, финансови измерения на позицията (бюджет, който се управлява), специфични умения и компетенции. Според българското трудово законодателство работодателят е длъжен да връчи екземпляр от длъжностната характеристика на работника или служителя при сключване на трудовия договор. Длъжностната характеристика е волеизявление на работодателя и той е длъжен да информира служителя за неговите задължения, не да ги съгласува с него.

...........................................................................


5. Оперативни аспекти на управление на човешките ресурси. Маркетинг на човешките ресурси


Оперативното управление като елемент на цялостната управленска система в една О включва структури и дейности свързани с планиране, организиране и координиране, както и контрол и оценка на взаимодействията във вътрешната и външната среда. Има се предвид всички организационни процеси, осъществяването на тези процеси в различни функционални области. Осъществяването и изпълнението в рамките на тази дейност на текущи задачи, както и на задачи по усъвършенстването в краткосрочна перспектива.

Оперативното управление на ЧФ е специфичната част и е ориентирано към управление на организационните взаимодействия по два канала:

  • за пряко съдействие на ръководството и организационното развитие

  • за съдействие на функционални ръководства и линейни ръководители.

Ключовият момент, който характеризира оперативните аспекти на управлението и развитието на човешкия фактор, предвид прякото съдействие на организационното ръководство е свързан с това, че звеното по УЧР в О в своята работа се ориентира основно към непосредствено съдействие и поддръжка на организационното ръководство.

В този смисъл организационната комуникация и взаимодействия се извършват главно от организационното ръководство, т. е. от звеното по УЧР. При този тип оперативни аспекти има две основни направления – 1) организационно изграждане и 2) организационно развитие, поддържани от различни подсистеми на управление, всяко едно със своите специфични цели, механизми и задачи.

.....................................................................


6. Оперативно планиране на човешките ресурси във фирмата


Планирането на ЧР се дефинира като определяне на точния брой хора с определени образувателно – професионални и квалификационни характеристики за съответните РМ, за всеки даден момент от развитието на О или като система за намиране на съответствие между потребностите на О от работна сила и наличностите от ЧР вътре в О и вън от О през определен период от т. нар. Планов период.

1. Планиране на ЧР

Планирането на системата от ЧР е относително самостоятелна управленска функция. Същевременно тя е тясно свързана, взаимодейства си с дейностите по планирането на другите системи от дейността на О: производство, маркетинг, инвестиции, финанси и др. Планирането на ЧР предопределят от развитието на О, от нейните стратегически цели и планове, внедряване на нова техника и технологии и другите дейности и ресурси. Планирането на ЧР води до редица полезни резултати за О, сред които са:

  • създаване на възможности за оптимизиране използването на наетата работна сила

  • повишаване ефективността на обучението и развитието

  • хората се наемат за по – продължителен период

  • О има потребност от ЧР с определени професионални знания и умения, комуникативност и други персонални качества

...........................................................................

7. Набиране и подбор на персонал в малка/ средна фирма – техники, практики, инструментариум


Формирането на системата от човешки ресурси в една организация е сред най-отговорните функции в управлението. С дейностите по формирането на персонала (набиране, подбор и назначаване) се предопределя количеството и качеството, трудовите отношения и конфликти, мотивацията и други характеристики на човешкия фактор в организацията.

Формирането на човешки ресурси има за цел да осигури за организацията необходимите и по количество и по качество хора за осъществяване на нейните цели и стратегии. Основните дейности, които включва тази функция са: набиране, подбор и назначаване на персонал.


Набиране на персонал

Набирането на персонал е една от най-важните дейности от управлението на организацията и в частност от управлението на човешките ресурси в нея. То е свързващо звено между дейностите по определяне на потребностите от персонал и наемането на най-подходящите кандидати за работа.

Набирането е дейност от формирането на системата на ЧР, включваща определянето на подходящите източници на работно сила, тяхното информиране и привличане за кандидатстване за работа. С нея се поставя началото на работата по намирането на най- подходящия кандидат за съответното раб. място в организацията.

Стартирането на дейността по набиране на персонал изисква преди това да е осъществена предварителна подготовка, да са определени:

  • Работните места, длъжностите, за които ще се търсят подходящи кандидати

........................................................................


9. Оценка на персонала. Формална оценка на извършената дейност /ФОИД/. Оценка на индивидуалния /груповия, екипния/ капацитет /квалификационно равнище/


ФОИД на сътрудниците на една организация играе ключова роля за мотивирането на сътрудниците за постигане на целите на тази организация.

За да осъществява своята дейност, собственика - мениджър следва да получава непрекъсната информация за управлявания обект и за средата, в която извършва своята дейност. Основният елемент, от който зависи производството на даден продукт е човекът - работник, с неговите лични качества, умения и желания за усъвършенстване.

Проверката и оценката на трудовите ресурси има за задача да обезпечи трудовия процес с РС в нужното количество и качество. Оценят се ЧР дали съответстват на изискванията на РМ – техните професионални знания и навици, необходими за осъществяване на дейността им, образователното и квалификационно равнище. Някои дейности изискват определен пол, възраст, антропометрични особености и т. н. Все повече в днешно време се стеснява кръга на рутинните операции за сметка на творческите. Освен, че играе ключова роля, ФОИД представлява и обратна връзка за това как е извършена дейността от сътрудника или звеното.

...................................................................................


10. Стимулиране на персонала. Системи за стимулиране


Създаването на система за мотивиране и стимулиране е изключително сложен творчески процес, който може да се оприличи с конструирането на най-сложните и материални системи. Тази дейност е свързана с изследване на особеностите на организацията, потребностите, интересите и очакванията на сътрудниците, които могат да подбудят мотивите за високоефективна дейност при реализиране на целите на организацията. Избраният набор от мотиви и стимули представляват съдържанието на системата за стимулиране. Избраните стимули трябва да съответстват на съвременното развитие на организацията и на нейните сътрудници.

Стимулите са онези компоненти в мотивационната структура на управленските субекти, които се формират в резултат на директното въздействие на околната среда и чрез които поведението на управленската личност получава тласък и посока, определени от общосистемните потребности и интереси. Стимулите изпълняват изключително важни стабилизиращи и динамизиращи функции, без които не е възможно координирането и еднопосочно протичане на единия управленски процес и проявлението на свойства на управляващата система.

..............................................................................


11. Развитие на персонала в малка/ средна фирма. Вертикален и хоризонтален растеж на сътрудниците


При една малка организация развитието на персонала следва да бъде прерогатив на специалиста по човешки ресурси. Различните виждания има за това какво представлява израстването на и развитието на сътрудника в организацията.

Предпоставките, от които зависи развитието на персонала, са много и разнообразни. Най-значимите между тях са:

- степента на нарастване на ефективността на предприятието, което осъществява квалификация на персонала;

- мащабите на предприятието;

- спецификата на отрасъла, в който се намира предприятието;

- количеството на потенциалните потребители на даденото обучение.

Множеството предпоставки доказва сложността на целия процес по обучение и развитие на персонала, а същевременно и неговата необходимост. В него се преплитат два основни процеса: единият е нарастващата нужда от квалифициран и обучен персонал, а другият – нарастващата скорост на конкуренцията и новите технологии изискващи квалифициран и обучен персонал.

Под израстване се разбира движение по йерархичната стълбица в една организация в посока на придобиване на повече власт, престиж, общопризнат статут и доход, което извършва една организационна личност в рамките на дадената организация. Под развитие се разбира осъществяване на възможностите и потенциала, заложени в даден сътрудник в рамките на работата му в организацията.

........................................................................


12. Фирмени иновации /реинженеринг, промяна/ и управление на човешките ресурси


Проблемите по преодоляване на традиционните организационни структури и внедряване на съвременни управленски модели са обект на реинженеринга. По своята същност реинженеринга представлява коренно преосмисляне и качествено преустройство на организационните процеси. Става възможен благодарение на информационните технологии. Компютърната мрежа, по която тече информацията е основата, и може да се каже че реинженерингът приспособява организацията към информационната епоха.

С иновацията се преследват различни цели: развитие, разстеж, смяна на навици, обичаи.

  • От икономическа гледна точка особено важни са:

  • повишаване на ефективността

  • задоволяване на определени непокрити или нововъзникнали производствени и консумативни потребности

  • подобряване качеството на продукцията

  • екологически подобрения




    • Сферите на приложение на реинженеринга са твърде разнообразни:

  • производствени и технологични системи

  • технологични процеси

  • средства на труда

  • предмети на труда

....................................................................................


13. Управление на трудови конфликти


По своята същност конфликта представлява на конкуриращи се интереси. Има различни гледни точки по отношение на конфликти. Често се разглеждат като нежелателно явление /дисфункционален конфликт/, тъй като се свързва с агресия, заплаха, спор, вреждебност. Освен това

  • за тяхното решаване се губи време:

  • отнема част от потенциала на хората

  • следствие са от допуснати грашки при управлението

  • негативно влияят върху крайния резултат

  • отрицателното влияние върху микроклимата на организацията

От друга страна понякога даже са желателни и имат положителен характер /функционален конфликт/ защото:

  • водят до възникване на различни гледни точки

  • спомагат за разработването на ясна управленска политика

  • формулират се голям брой алтернативни решения.

За да се избегне дисфункционалните последици от конфликта е от голямо значение ефективността на управление – определяне на вида на конфликта: посочване на причините за неговото възникване, избор на подходящ метод за управление на конфликта.

..........................................................................


14. Колективен трудов договор


Трудовите отношения в организацията са отношенията, които се създават в процеса на труда между носителите на наемния труд и работодателите. Най-общо многообразието от отношения в процеса на труда може да се представи в две големи групи: колективни трудови отношения (КТО) и индивидуални трудови отношения. Двете групи са тясно свързани. Колективните отношения съществуват на основата на индивидуалните.

КТО намират непосредствен израз в колективното трудово договаряне. То може да се характеризира като метод за определяне на условията на труд и на наемните отношения по пътя на преговорите между работодателя, от една страна, и, една или повече организации представляващи и защитаващи интересите на работниците и служителите.

В условията на пазарна икономика се сблъскват интересите на две ясно разграничени социални групи: наемни работници и работодотели. Управлението на колективните трудови отношения и в частност, колективното трудово договаряне, играе ролята на регулатор на тези интереси. КТД е призвано да изпълнява функциите на:

  • Основен метод за борба на синдикатите за защита интересите на хората на наемния труд;

..........................................................................


15. Социална политика и стратегия на фирмата за формиране и развитие на човешки ресурси


Фирмената социална политика/ФСП/ на практика съществува във всяка фирма, в най-общия смисъл на политика изобщо, като израз на отношенията на взаимосвързани социални субекти. Доказване необходимостта от ФСП се основава на многообразието на социални проблеми, призтичащи от дейността на фирмите за обществото. Основание за необходимостта от ФСП се крие в процесите на глобализация на икономиката.

Същност - фирмената политика определя целите , задълженията и правата, които са необходими на фирмата, за да се развива и да извършва ефективно дейността си. Добрата и далновидна социална политика обаче във всеки случай ще предполага решения, отговорящи както на интересите на фирмата, така и на интересите на работниците. Фирмената социална политика отразява отношенията между фирмата и взаимосвързаните и взаимодействащите си с нея социални субекти по повод на техните интереси. Главни функции:

  • Гарантираща - поемането на трайни ангажименти на фирмата към нейните сътрудници

  • Разпределителна - доколкато фирмата заделя от доходите си за реализация на социални цели

  • Интегрираща - ФСП съдейства за укрепване чувството на индивидите за пренадлежност към дадена трудова общност

  • Производствено - икономическа

Субекти на ФСП са собственици, мениджъри, синдикати, различни органи за колективно участие на рабантиците в управлението. Обект на ФСП са многообразните социални отношения и процеси и възникващите на тяхна основа социални проблеми.

..........................................................................



Свързани:

1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconЧовешките ресурси като обект на управление – място, роля и основни характеристики на човешките ресурси в бизнесорганизацията
Бъде тя конкурентоспособна спрямо останалите. Това изисква участието не само на управителя на организацията, а също така и компетентно...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconПриложни програми за управление на персонала и човешките ресурси основни компоненти и параметри
Често в практиката се смесват понятията „човешки ресурси”, „работна сила” и „персонал”
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconКонспект за семестриален изпит по „Управление на човешките ресурси
Същност, обект и предмет, обхват и съдържание на „Управлението на човешките ресурси”. Дефиниране на понятията „човешки ресурс” и...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconБългарска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси – баурчр
Семинара ще изгради практически знания и умения за изработване на дългосрочна и всеобхватна програма за Управление на Човешките ресурси...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconАутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление
Специално внимание е отделено на предпоставките за използването на аутсорсинга при управление на човешките ресурси, предимствата...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси icon"Управление на човешките ресурси в глобална среда (Изграждане на система от измерители и информационно осигуряване на управлението на човешките ресурси в глобална среда)"
Управление на човешките ресурси в глобална среда (Изграждане на система от измерители и информационно осигуряване на управлението...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconЛитература Предговор
Организацията от гледна точка на управлението. Поведението на индивида. Трите индивидуални различия и причините за различията. Поведението...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconБългарска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси – баурчр училище за младши hr специалисти
Обучението е с практическа насоченост и има за цел да представи посредством конкретни примери прилагането на основни теоретични положения...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconОбщински съвет елена
Управление на човешките ресурси”, приоритет 5 „Транснационално и междурегионално сътрудничество”, бюджетна линия bg051PO002/10 5-01,...
1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси iconРегионална стратегия за развитие на човешките ресурси в региона борово две могили, област русе

Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом