1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес




Име1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес
Дата на преобразуване07.10.2012
Размер246.36 Kb.
ТипДокументация
източникhttp://rosen4o.net/YHCC-XackoBo/2008/Darjaven Izpit/ot Sofia/Tema_24-Upravlenie_na_malkiq_biznes
Управление на малкия бизнес


1.Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес 2

2.Начини за навлизане в малък бизнес – започване на нов бизнес и закупуване на съществуващ бизнес и франчайзинг 5

3.Разработване на бизнес план за развитие на малкия бизнес. Изисквания към бизнесплана. Структура и съдържание на бизнесплана 11

4.Разработване на маркетингов план за развитие на малкия бизнес. Селектиране на целевите пазари. Анализ на целевите пазари 13

5.Оценка на целевите пазари. Разработване на планове за продажбите 18

6.Избор на месторазположение на малкия бизнес. Класификация на стоките на жизнения цикъл. Анализ на критичната точка 21



1.Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес


През последните 10-15 години в икономическата теория и практика се наблюдава определен интерес към проблемите на възникването, развитието и просперитета на малките фирми. Причината за това е, че делът и значението на малкия бизнес непрекъснато расте както в развитите пазарни икономики, така и в страните, намиращи се в период на преход към пазарно стопанство.

Дребният бизнес е основата на всяко едно пазарно стопанство.

На сектора на малкия бизнес се разчита и при решаване на проблеми от социален характер, което повишава неговата значимост.

На макроравнище значението на малкия бизнес се свързва с генериране на икономически растеж на държавите, с преодоляване на икономическите кризи, повишаване заетостта на населението чрез създаване на нови работни места. Развитието на разнообразна (диверсифицирана) стопанска структура в развитите страни е резултат от интензивната поява на малки фирми, включващи развитието на нови дейности или разширяване на бизнеса чрез връзки с доставчици и клиенти. Наред с това за малките фирми е характерна тяхната икономичност в консумацията на природни ресурси.

Малките фирми играят все по-значима роля за интернационализация на бизнеса, което е особено важно при създадените условия на глобализация.

Далеч по-голяма е значимостта на високотехнологичните малки фирми.

Ролята на малкия бизнес на микроравнище се свързва с организационно рационализиране, технологично или иновационно развитие. Малкият бизнес създава предпоставки за реализация на професионалните възможности на индивида, за осъществяване на неговите социални стремежи. Но най-голямата роля на малкия бизнес тук е създаването на нови работни места и подкрепата на местните бюджети чрез отчисленията от данъците и таксите, които плащат в съответния регион.

Дефинирането на МБ е фундаментален въпрос, който не е намерил досега еднозначно решение в икономическата теория и практиката. Съществува изключително многообразие от становища, концепции, модели и определения. Някои от тях принадлежат на отделни автори, а други на Международни и национални институции.

Значителен брой от дефинициите за малък бизнес, могат да се обобщят в две основни групи:

1. В зависимост от произхода - дефиниции, изведени от национални и международни официални документи (резолюции, закони,постановления); дефиниции, използвани при международни инационални изследвания; дефиниции, изразяващи специфични позиции на автори в научни публикации.

2. В зависимост от използваните критерии - дефиниране чрез използване размерите на фирмата (класификация); дефиниране чрез използване на фазите на организиране на бизнеса (организационно дефиниране).

Понастоящем Администрацията по малък бизнес използва няколко дефиниции за малък бизнес, основно свързани с критериите за осигуряване на държавни поръчки. Базисната дефиниция използва критерий заети лица, когато това касае производството и търговията. Производствените фирми се считат за малки, ако средносписъчният им брой е под 500 заети през последните 12 месеца. Посочват се и някои изключения, отнасящи се до ветерани от войните, инвалиди и по етнически критерии. В такива случаи броят на заетите може да достигне до 1000.

През 1996г. Европейската комисия извежда нови препоръчителни критерии, според които малки фирми са тези, които отговарят на следните изисквания: не повече от 250 заети, оборот не повече от 40 млн. ЕСU, обща сума на активите по баланса не повече от 27 млн. ЕСU, икономическа независимост.

В същия документ са посочени основните критерии за разграничаване на фирмите по отделни видове според заетостта. Класификацията, включва следните групи:

  1. Микро (много малки) предприятия, които са наели не повече от 10 души. Тази група също включва предприятия, които нямат нает персонал и са характерни с т.нар. самонаемане на собствениците.

  2. Малки предприятия, в които работят между 10 и 49 души.

  3. Средни предприятия, в които е осигурена заетост на персонал, наброяващ от 50 до 249 души.

Според нашето законодателство, малки и средни предприятия са: микропредприятията, малките и средните предприятия.

Микропредприятия са малките предприятия със средносписъчна численост на персонала по-малка от 10 души.

Малки предприятия са предприятията, които:

  1. имат средносписъчна численост на персонала, по малка от 50 души, и

  2. имат годишен оборот до 5 000 000 лв. или стойността на дълготрайните им материални активи е до 1 000 000 лв., и

  3. са незавими.

Средни предприятия са предприятията, които:

  1. имат средносписъчна численост на персонала, по малка от 250 души, и

  2. имат годишен оборот до 15 000 000 лв. или стойността на дълготрайните им материални активи е до 8 000 000 лв., и са незавими.



2.Начини за навлизане в малък бизнес – започване на нов бизнес и закупуване на съществуващ бизнес и франчайзинг


Започване на нов бизнес

Когато предприемач реши да започне нов бизнес, той трябва да се съобразява с много фактори. Първият и основен въпрос, който трябва да си зададе, е дали този бизнес е една нова идея, или бизнесът е доказан или утвърден? Когато бизнесът е една нова идея, която досега не е била реализирана, се препоръчва голямо предпазливост. А когато бизнесът е доказан, може би началото е по-лесно. Но това не означава, че предпазливостта е излишна.

Предимствата на започването на новия бизнес са следните:

-новите бизнеси нямат отрицателна репутация;

-предприемачът има възможност да направи самостоятелен избор във всички сфери или части на бизнеса;

-налице е голяма свобода на действие;

-предприемачът най-пълно може да разгърне творческите си възможности.

Недостатъците са следните:

-дейността е неизпробвана и има съмнения дали бизнесът ще се развива успешно;

-вероятността от неправилно или недостатъчно планиране е много голяма поради липса на история;

-не се знае как ще реагират банкери, доставчици и купувачи;

-липсва информация за реакцията на конкурентите.

Нужно е да се направи оценка на възможностите на новия бизнес:

-трябва да се проучи дали съществува потенциал за реализиране на желаната печалба;

-да се избере подходящо време за започване на бизнеса;

-да се проучи потенциалната реакция на конкурентите;

-да се планират нужните финансови средства за обезпечаване дейността на новия бизнес;

-развитие на лизингови отношения.


Закупуване на съществуващ бизнес

Преимуществата при закупуване на съществуващ бизнес са следните:

-успешният бизнес при стария собственик може да продължи да бъде успешен и при новия собственик;

-новият собственик има възможността да използва опита на предишния собственик;

-новият собственик наследява функциониращ бизнес;

-бизнесът може да е с добро месторазположение;

-бизнесът функционира успешно с конкретен персонал и доставчици, които също се наследяват;

-оборудването е вече инсталирано, а капацитетът е известен;

-наследяват се дълготрайни материални активи и търговски кредити;

-по-лесно финансиране, отколкото при стартирането на нов бизнес;

-специфика на малкия бизнес – той може да се разглежда като бързоликвидна стока и да донесе марж на печалбата при бърза продажба.

За много предприемачи най-бързият начин да навлязат в бизнеса е да закупят съществуващ бизнес. Макар и привлекателен, този начин за навлизане в бизнеса понякога крие големи опасности. Закупуването на съществуващия бизнес изисква сериозно отношение, повишено внимание и предварително проучване. Грешат онези потенциални предприемачи, които смесят, че щом имат пари, закупуването на една работеща малка фирма е като закупуване на велосипед или хладилник втора ръка. Разумният купувач е много търпелив и напълно съзнава, че преди да плати за покупката, си струва да изразходва време и енергия за проучване.

Ето защо закупуването на съществуващ бизнес е сложен процес. Етапите за неговото провеждане са следните:

-1.анализ на собствените умения, способности и интереси

-2.формулиране на критерии за избор на подходящ бизнес

-3.съставяне на списък с подходящи бизнеси

-4.редуциране на списъка и оценка на най-добрия вариант

Тук е необходимо да се направи оценка на потенциала на съществуващия бизнес и да се отговори на следните въпроси:

-защо собственикът иска да продаде фирмата?

-какво е физическото състояние на бизнеса?

-какъв е потенциалът на малката фирма по отношение на продукти и услуги?

-финансово стабилна ли е фирмата?

-5.структуриране (обсъждане) на сделката и водене на преговори

Тук трябва да се определи цената на бизнеса. Възможните методи за това са следните: метод на балансовия отчет, модификация на метода на балансовия отчет, подход от позициите на очаквани бъдещи печалби.

-6.сключване на договор за покупко-продажба (проект, обсъждане, корекции, подписване)

Недостатъците на закупуването на съществуващия бизнес като начин за навлизане на пазара са:

-закупуване на непечеливш бизнес крие опасност от фалит вместо оздравяване;

-завоалирано неетично поведение на продавача;

-наследяване на некачествен персонал;

-наследяване на неподходящо месторазположение;

-сградите и оборудването може да са остарели и амортизирани

-възможни са неприятни прецеденти с потребителите на малката фирма – лошо отношение и обслужване, лъгане в цена, количество и качество, срокове на доставка и т.н.

-вземанията може да са по-малки, отколкото отразените в счетоводните документи.


Франчайзинг

Франчайзингополучателите купуват правото да използват известен и реномиран продукт или услуга. Те имат възможността да се отъждествяват с популярната марка, която има голяма привлекателна сила за потребителите.

Франчайзингополучателят закупува лиценз за продажба на реномиран продукт или услуга. Той има привилегията да използва както търговското име, така и качеството на продукта или услугата. Франчайзингодателят предоставя марката на своя бизнес, както и ноу-хауто за неговото реализиране на франчайзингополучателя за сметка на договорени предварително такси и процент от неговата печалба. Да си изградиш положителна репутация в някакъв бизнес е изключително трудно. Поради предоставяне правата за практикуване на вече развит и наложил се на пазара бизнес, франчайзингът се характеризира с по-ниско ниво на риск в сравнение с другите два начина за навлизане в малкия бизнес – започване на нов бизнес и закупуване на съществуващ бизнес. От друга страна, всеки провал на предприемача в някаква област от бизнеса рефлектира върху имиджа на компанията-майка. А накърняването на добрия имидж води до намаляване на продажбите на тази компания. Поради това франчайзингодателите изискват еднакви стандарти за качество и обслужване в цялата верига т.е. от всички франчайзингополучатели.

Една ефективна рекламна кампания е изключително важна за успеха на всички франчайзинг операции. Една такава рекламна кампания се организира и контролира от франчайзингодателя, за да се гарантира общия успех. Франчайзингополучателят заделя някакъв процент от продажбите си за рекламни цели, фиксиран от франчайзинг договора – от 1 до 5%. Франчайзингодателят използва събраните пари за финансиране на координирана рекламна кампания, която без съмнение има по-голям ефект, отколкото ако франчайзингополучателите изхарчат тези суми поотделно.

Освен това фирмата-майка е готова на всякакви уселснения и жестове спрямо предприемача само и само той да достигне до успех. Към този начин за навлизане в бизнеса прибягват по-неподготвените, по-малко знаещите и можещите фирми. Затова от своя страна франчайзингодателите прилагат разнообразни програми за обучение по мениджмънт на своите франчайзингополучатели, както и понякога ги финансират под формата на заем.

Стандартизираните операции и процедури, използваните методи във всички области на бизнеса, увеличават шансовете за успех на франчайзингополучателя.

Значимостта на избор на място за разполагане на малката фирма е в сила и за франчайзинга. По принцип изборът на място за разполагане би трябвало да е на франчайзингополучателя, но франчайзингодателят винаги си запазва правото на последна дума, основано от неговия богат опит.

Франчайзингодателите могат да предложат на франчайзингополучателя и териториална закрила, която му дава правото само той да разпространява продукти и услуги на компанията майка в конкретен географски регион.

Една от отрицателните страни на франчайзинга е свързана с таксите и подялбата на печалбата. От друга страна, макар че франчайнгополучателят се счита за собственик на бизнеса, той няма автономията за взимане на самостоятелни решения. Понякога дори стриктното придържане към стандартите може да се окаже непосилно за франчайзингополучателя. Съществува и ограничение при избор както на вид суровини и материали, както и на доставчици. Франчайзингополучателят е длъжен да продава само продуктите, които са посочени в франчайзинг договора т.е. той има ограничена продуктова линия. Понякога също франчайзингодателят обещава услуги, съвети и помощ, а не предоставя нищо.

Териториалната инвазия на големите франчайзингови компании се превръща в проблем, тъй като се стига до пренаситеност на пазара и намаляване на обема на продажбите на франчайзингополучателите.

Рискът при закупуване на франчайзинг е двустранен. Успехът, респективно провалът зависят изключително от управленските възможности и мотивацията на франчайзингополучателя.


3.Разработване на бизнес план за развитие на малкия бизнес. Изисквания към бизнесплана. Структура и съдържание на бизнесплана


Бизнеспланът е средство за:

-определяне на индивидуалните отговорности в една фирма;

-запознаване на персонала с това, което се очаква от него;

-подобряване работата на фирмата като цяло;

-подпомагане на мениджърите във вземането на решения;

-планиране разработването на нови продукти;

-получаване на капитал за развитието на даден бизнес.

За да бъде финансиран един бизнес план, той трябва да е не просто добър, а отличен. Това се определя от ограничеността на финансовите ресурси. Разликата между един отличен и един добър бизнес план се крие в това, че отличният бизнесплан е написан от гледна точка на инвеститора. За да бъде оценен благоприятно от инвеститорът трябва да съдържа следните основни характеристики:

-ясно определяне на бизнеса – продукт, отрасъл и целеви пазар;

-доказателство за пазарните възможности – изгода за потребителя, доказателство за минали пазарни успехи, широка притегателна сила, способност да се продава;

-доказателство за управленските способности на предприемача или екипа – мениджърски екип, опитни мениджъри, борд на директорите;

-привлекателно финансово споразумение – приемлива възвръщаемост, рекламентиране на (авариен) „изход”, участие на други инвеститори, структурирана сделка (кой е включен в бизнеса, от колко пари се нуждае бизнесът, какъв е размерът на минималната индивидуална инвестиция, как собствеността е трансформирана във финансови активи, каква е цената на една акция, каква е очакваната възвръщаемост на инвестицията за следващите 3 до 7 години).

Какво може да отблъсне инвеститора:

-набързо скроен (приспособен) бизнес план;

-лоша продуктова организация;

-нереалистични финансови очаквания;

-невъзможност за сравняване с потенциални критични рискове.

Бизнес планът трябва да има следната структура:

Част първа. РЕЗЮМЕ

Част втора. ОСНОВНА ЧАСТ

І.История и цели на фирмата

А.История

Б.Настоящи условия

В.Концепция

Г.Общи цели

Д.Специфични цели

ІІ.Анализ на пазара

А.Пазарно проучване

Б.Цялостен пазар

В.Специфичен пазарен сегмент

Г.конкурентни фактори

Д.Други пазарни влияния

Е.Прогноза за продажба

ІІІ.Разработване и производство

А.Изследователска и развойна дейност

Б.Производствени изисквания

В.Производствен процес

Г.Системи за контрол на качеството

Д.Планове за непредвидени ситуации

ІV.Маркетинг

А.Маркетингова ориентация

Б.Маркетингова стратегия

В.Планове за непредвидени ситуации

V.Финансови данни

А.Настояща финансова позиция

Б.Задължения / Вземания

В.Контрол на разходите

Г.Анализ на критичната точка

Д.Финансови коефициенти

Е.Финансови очаквания

VІ.Организация и мениджмънт

А.Ключов персонал

Б.Друг персонал

В.Мениджмънт

Г.Планове за непредвидени ситуации

VІІ.Собственост

А.Структура на собствеността на фирмата

Б.Финансиране и дялове в собствеността

VІІІ.Критични срокове и проблеми

А.Описание на рисковете

ІХ.Обобщение и заключение

А.Обобщение

Б.График

Част трета. ПРИЛОЖЕНИЯ

А.Снимка на продукта

Б.Цели, свързани с продажбите и рентабилността

В.Пазарно изследване

Г.Производствена диаграма

Д.Ценови списък

Е.Примерна реклама

Ж.Примерно изявление в пресата

З.Минали финансови отчети

И.Таблица на първоначалните разходи

Й.Настоящ и очакван отчет за приходите и разходите

К.Очакван отчет за паричните потоци

Л.Настоящ и прогнозиран счетоводен баланс

М.Схема за придобиване на недвижими активи

Н.Критични точки

О.Резюмета за основния персонал

П.Лични препоръки



4.Разработване на маркетингов план за развитие на малкия бизнес. Селектиране на целевите пазари. Анализ на целевите пазари


Маркетинговият план идентифицира целите на малката фирма по отношение на нейните клиенти. С разработване на ефективен маркетингов план малката фирма може да стане по-конкурентноспособна, отколкото нейните съперници. За да развие печеливша маркетингова стратегия, от собственика на фирмата се изисква за изучи три жизненоважни ресурса – хора, информация и технология.

Хората са най-важната част при разработването на успешна маркетингова стратегия. Наемането и задържането на талантливи и добре обучени служители, които да развият и реализират успешна маркетингова стратегия, е първата стъпка.

В условията на все по-наситени и конкурентни пазари ролята на информацията има решаващо значение. Персонал или екип, който не може да „хване” информацията, да борави с нея и да я използва по най-добрия начин, не може да се добере до ефективен маркетингов план.

Технологията като ресурс отдавна показа, че е могъщо маркетингово оръжие. Но само по себе си технологията не е ключът към успеха на малкия бизнес. Една малка фирма може да изразходва много пари за закупуване на технологии, но това не е гаранция ,че нейният маркетинг ще бъде успешен. Успехът идва само когато нейното ръководство намери начин за употреба на технология в нейната маркетингова стратегия.

Авторите на един сполучлив маркетингов план трябва да са осъзнали една от най-големите истини от света на бизнеса – задоволеният клиент е в основата на успешния бизнес. Всеки маркетингов план трябва да преследва четири цели:

-да дефинира пазарните цели, които малкият бизнес ще обслужва;

-чрез пазарни проучвания да се определят основните характеристики, потребности и желания на клиентите;

-да анализира и дефинира конкурентните предимства и да разработи маркетингова стратегия;

-да създаде маркетингов микс, с който да бъдат удовлетворени потребностите на клиента.

Етап Първи от процеса на разработване на маркетинговия план за развитие на малка фирма е Селектиране на целевите пазари. Той има три фази – сегментиране на пазара, профилиране на клиентите,окачествяване на пазарните сегменти.

Начините за сегментиране на пазара са: отраслово сегментиране, сегментиране въз основа на модела на покупката, сегментиране според начина на покупката, сегментиране на базата на продуктовия микс, сегментиране въз основа на информационните изисквания, сегментиране на основана на географското местоположение на клиента.

Втора фаза от процеса се явява профилирането на клиентите. На тази фаза трябва да се разполага със сравнително дълъг списък от различни пазарни сегменти. Този списък трябва да бъде направен по-къс, т.е. управляем. Първото, което би следвало да се направи е да се опознаят клиентите като трябва да се идентифицират техните потребности, изгодата, която те търсят, както и характеристиките на техните покупки. Стремежът е тази информация да се получи от гледна точка на клиента.

Единственият начин да се получи информация за потребностите на клиента, желаната от него изгода и характеристиките на покупката (потребителското му поведение) е чрез допитване до самия него. За вече съществуващ бизнес понятието клиенти включва не само настоящите, но и потенциалните клиенти, към които се стреми бизнеса. Потребностите на клиента би следвало да бъдат разбрани още преди да бъдат определени целевите пазари.

Важна стъпка е също анализът на критичните връзки. При този метод се обръща внимание на т.нар. критични връзки . Това са съединителните (междинните) точки – точките на контакт между бизнесът и клиентите. Критични връзки са онези общи точки, които имат съществено значение при определянето на взаимоотношенията с клиентите.

Твърде вероятно е областите, в които бизнесът влиза в контакт с клиентите да са много. Например, това може да са продажбите, сервизът, системата на поръчките, административната дейност и т.н. Естествено, тези области се определят от типа на бизнеса.

Целта е да се определи кое е важно за клиентите. Те трябва да бъдат помолени да аранжират по важност връзките с бизнеса и да кажат от тяхна гледна точка кои са критичните допирни точки.

Тук идва мястото и на критичните въздействия – чрез този метод се определя как продуктите или услугите влияят върху бизнеса на клиента. Определянето на дадено въздействие като критично изразява желана изгода от страна на клиента по отношение на продуктите или услугите, предлагани от компанията. Осъзнаването на тези желани изгоди е нужно за установяването на здрава взаимовръзка с клиента.

Нужно е също и създаването на въпросник за характеризирането на покупката. В зависимост от типа на фирмата трябва да се разработят два въпросника. Единият за продажба на продукти, а другият за продажба на услуги. На базата на съдържащите се в тях въпроси може да се оцени потребителското поведение.

Третата фаза от процеса на разработване на маркетинговия план за развитие на малка фирма е окачествяването на пазарните сегменти. След като са събрани нужните данни, е необходимо да се окачествят пазарните сегменти. Резултатът от процеса на окачествяване ще бъде елиминирането на тези пазарни сегменти, в които фирмата има малка или нищожна възможност да спечели.

Вторият етап се състои от анализа на целевите пазари. В първият етап кръгът от пазарни сегменти бива сведен до целеви пазари, предлагащи потенциал за печалба. Тук идва мястото на по-дълбок анализ на тези пазари. Нужна е информация, за да бъдат избрани най-привлекателните пазарни сегменти. Ако фирмата не разполага с такава информация, тя ще се конкурира в по-неизгодно положение.

Анализът на целевите пазари трябва да бъде съсредоточен в две области:

  • първата – възможностите на фирмата на целевия пазар;

  • втората – възможностите на конкурентите на целевия пазар.

В този ред на мисли е нужно да се направи анализ в следните насоки:

  • Възможностите на фирмата на целевия пазар

  • Профилът на фирмата

  • Цели

  • Бизнес характеристика

  • Канали за продажба

  • Ресурси

  • Анализ на продуктите и услугите

  • Възможности на фирмата

  • Възможности на конкурента на целевия на пазар

За да се събере информация за конкурентите, трябва да се използват някои от методите за разузнаване – посещение на конкурентите, наблюдение и разговор с техните клиенти, ставане на техен клиент, разговор с търговските им агенти. Има много възможни източници на информация. Тя трябва да бъде търсена в следните области:

  • Месторазположение

  • Предлагани продукти

  • Предлагани услуги

  • Обслужвани пазари

  • Начини на продажба

  • Силни и слаби страни

За всеки целеви пазар трябва да се анализира до каква степен всеки конкурент може да задоволи изискванията на клиента по отношение на съответните критични връзки, критични въздействия, потребностите, търсените изгоди и характеристиките на покупките.

Анализът на пазарния дял е необходим, за да се знае кои клиенти в рамките на определен целеви пазар са купували продукта на фирмата и кои са купували от продукта на конкуренцията. При изчисляването на пазарния дял трябва да се търси отговорът на два въпроса:

  1. Какви са общите продажби за продукта или услугата, която се предлага от фирмата на целевия пазар (показателите трябва да се определят на годишна база за последните три години):

  2. Какви са продажбите на фирмата за съответните години на съответния пазар?



5.Оценка на целевите пазари. Разработване на планове за продажбите


Третият етап включва оценката на целевите пазари. Тук идва мястото да се направи анализ на ресурсните възможности на фирмата. Въпросите, на които трябва да си отговорите са няколко. Първият от тях е: „Има ли фирмата ресурсите, необходими за задоволяване на дадения целеви пазар?” Отговорът на този въпрос изисква сравняването на критичните връзки и въздействия, както и сравнение на характеристиките на покупката. След като се направи сравнението на критичните връзки, трябва да се определят ресурсите, необходими за задоволяване на потребностите на клиента.

Вторият въпрос, на който трябва да се отговор засяга възможностите за диференциация по отношение на конкурентите. Диференцирането на база на продукта означава да се спечели конкурентно предимство в съзнанието на клиента, основано на някакви качества или характеристики на продукта. Това се получава, когато в процеса на вземане на решение, клиентът се сети най-напред за продуктите на фирмата. Продуктовата диференциация може да има различни аспекти: високо качество, разнообразие на характеристиките, техническа характеристика, изработка, сервиз и поддръжка, полезност. Един от тези аспекти може да диференцира продукта на фирмата.

Третият въпрос обръща внимание на това дали може да се спечели конкурентно предимство чрез диференциация, основана на предлаганите от фирмата услуги (обслужване). Подобна диференциация означава фирмата да има конкурентно предимство в съзнанието на клиента, основано на предимствата на предлаганите услуги и изгодата, която те могат да донесат.

Въпрос 4 засяга възможността фирмата да спечели конкурентно предимство, като се диференцира на базата на каналите за продажба, предлагани на клиента. Диференцирането на базата на продажбените канали означава фирмата да има конкурентно предимство в съзнанието на клиента, поради това че: предлага на клиента удобства; в сравнение с конкуренцията фирмата достига по-ефективно до клиента.

Петият въпрос засяга спечелването на конкурентно предимство посредством диференциация на базата на цената. Това означава фирмата да има конкурентно предимство в съзнанието на клиента поради възприемането на дадена цена като адекватна на ценността на стоката.

За да се оцени за фирмата дали е в състояние да се диференцира на базата на цената, трябва да се направи сравнение подобно на това в края на предходните въпроси.

  • Дали конкурентите използват диференциация, основана на цената?

  • В състояние ли е фирмата да я използва?

  • В каква степен цените на фирмата са уникални по отношение на възможността да посрещнат потребностите на клиента?

В този ред на мисли трябва да се премине и през цялостна оценка на целевите пазари. Оценяването на пазарите е процедура, състояща се от две стъпки:

  • Стъпка първа: колко добра може да бъде фирмата на даден пазар? Може ли да задоволи потребностите на клиента? Трябва да се започне с това, доколко фирмата е в състояние да задоволи потребностите на клиента. След това трябва да се оцени възможността за диференциация.

  • Стъпка втора: Какво може да се извлече от пазара?

Трябва да се прецени размера и потенциала на пазара и на това, което фирмата се надява да спечели.

Разработването на планов отчет за доходите включва две алтернативи – или да прогнозира нивото (обема) на продажбите, или да поставянето за цел постигане на т.нар. удовлетворителна печалба. В повечето случаи се предпочита втората алтернатива, т.е. фирмата фиксира някаква желана печалба, след което определя обема на продажбите, с които трябва да се реализира тази печалба. Важно е тази цел да се сравни с маркетинговия план, за да се види дали е реалистична Излишно е да се доказва, че финансовите прогнози трябва да са реалистични, а не измислени. Ако първата стъпка е определяне обема на продажбите, с които ще се достигне желаната печалба, то втората стъпка е да се определят разходите, които трябва да се направят, за да се достигнат продажбите. Във всяка малка фирма печалбата трябва да е достатъчно голяма. Тя трябва да гарантира на собственика заплащане на времето и усилията, които влага в управление на бизнеса, както и възвращаемост на инвестицията, която е направил.

Определянето на дохода, към който се стреми предприемачът, е първата голяма стъпка при изготвянето на отчета за доходите. Втората стъпка е да се изведе обемът на чистите продажби за визирания период, съобразен с плановата печалба. За да изчисли плановата печалба, фирмата има нужда от статистически данни за избрания бизнес.

Разработването на балансовия отчет също е нужно, за да се покажат всички активи и пасиви на фирмата.


6.Избор на месторазположение на малкия бизнес. Класификация на стоките на жизнения цикъл. Анализ на критичната точка



Въпросите за местоположението трябва да се задават паралелно с въпросите за желаната печалба, обема на продажбите, приходите, разходите и други. Обемът на продажбите, приходите и разходите на фирмата зависят в голяма степен от избора на нейното местоположение.

Крайната цел при избора на местоположение е да бъде избрано такова място, което ще увеличи вероятността за успех на бизнеса. Колкото повече предприемачи инвестират в проучване на възможните месторазположения, толкова по-голяма е вероятността да идентифицират най-подходящото място за техния бизнес. Най-доброто място означава най-пълно обслужване на потребностите на целевата група потребители. Това означава да се търси и намери онова място, на което ще има най-много клиенти, нуждаещи се от продуктите и услугите на фирмата.

Основни фактори за избора на район включват провеждането на широко регионално изследване и постепенното стесняване на фокуса, докато се стигне до избор на конкретно място. Препоръчително е изследователските усилия на първата стъпка да се съсредоточат на регионално равнище. Кой регион (област) притежава характеристиките, необходими за успеха на новия бизнес? Общите изисквания към региона включват:

  • Темп на растеж на населението на точно определена възрастова група;

  • Заработените и разполагаеми доходи на тази група;

  • Състояние и специфика на инфраструктурата;

  • Състояние на бизнес средата.

Допълнителните фактори при избор на район на малката фирма включват:

  • Близост до пазари

  • Близост до потребяваните суровини (суровинна база)

  • Предлагане на работна сила

  • Равнище на заплащане

  • Бизнес климат

Изборът на град е втората стъпка от избора на район на малката фирма. Възможните места (град, населено място) би следвало да бъдат проучени лично от предприемача. Трябва да се изследват следните фактори: гъстота на населението и тенденции в неговото развитие, конкуренция, степен на наситеност с други фирми, разходи; съвместимост с обществото; качество на живот; транспорт и комуникации; полицейска и пожарна защита; обществени услуги и репутация на населеното място.

При финализирането на избора на месторазположение трябва да се борави със система от различни оценъчни критерии. Става дума за производствени фирми, фирми от сферата на услугите и фирми от търговията на дребно. Тези три групи фирми са достатъчно различни една от друга и в същото време всички фирми вътре в групата страшно си приличат. Най-важните критерии за една производствена фирма са може би достъпът до суровини, доставчици, работна сила, транспорт и клиенти. Фирмите от сферата на търговията се нуждаят от достъп до клиенти, но обикновено могат да оцелеят в сгради с ниски наеми. Най-важният критерии за търговецът на дребно е трафикът на клиенти. И за трите групи фирми общото е потребността да бъдат разположени там, където е най-удобно за клиентите.

Тъй като търговските фирми на дребно и фирмите от сферата на услугите имат много общи белези, а производствените фирми са техен контраст, ще се спрем по-обстойно на първите две.

Успехът на тези две категории фирми зависи от постоянния поток хора, т.е. те трябва да бъдат разположени на места, които са удобни и предпочитани от техните целеви групи клиенти. Фактори, които играят роля тук са:

  • Големина на търговския район

  • Свързаност на търговците на дребно

  • Степен на конкуренция

  • Транспортна мрежа

  • Физически културни или емоционални бариери

Факторите, които преопределят избора на конкретно място са:

  • Движение на хората (човешки трафик)

  • Подходящи паркинги

  • Място за разширяване

  • Видимост


Вариантите за месторазположение на фирма от търговията на дребно и сферата на услугите представляват една от шест основни зони , в които да се разположат: централна бизнес зона, квартал, търговски и пазарни центрове, близо до конкуренцията, отдалечените крайградски райони и вкъщи. Някои конкретни бизнеси поради спецификата си избират избират варианти, които са по-малко от визираните шест.

Изборът на месторазположение на производствената фирма става по по-различен начин и с по-различни критерии. Самото решение има същото значение за успеха на фирмата. В някои случай производствената фирма има специфични потребности, които оказват влияние върху избора на месторазположение. В други случаи изборът е повлиян от регулационните правила в района на населеното място.

Регулационните правила на градските власти ограничават свободата на избор на собственика на производствена фирма. Трябва да се има предвид, че потребността от различни видове транспорт може също така да изиграе решаващо значение за разполагането на фирмата.

Когато става дума за сериозен финансов анализ на състоянието на малка фирма, в никакъв случай не може да се мине без т.нар. анализ на критичната точка. Това е точката, в която приходите на фирмата се изравняват с нейните разходи и от нея започва чистата печалба.

Анализът на критичната точка позволява следното;

  • Да се определи минималното ниво на активност на фирмата, необходимо за оцеляването й

  • Да се изчисли онова ниво на активност, което да му донесе желаната печалба

  • Да задоволи претенциите на капризните кредитори

  • Да планира по-успешно дейността на фирмата

  • Да покаже на зле подготвения предприемач колко непечеливш ще бъде бизнесът му.

Изчисляването на критичната точка се изчислява с проста математическа формула, но преди това трябва да се изчислят постоянните и променливите разходи. Алгоритъмът минава през следните стъпки:

  1. Стъпка 1: определяне на разходите, които се очаква да направи бизнесът.

  2. Стъпка 2: категоризиране на разходите на постоянни променливи.

  3. Стъпка 3: Изчисляване на отношението на променливите разходи към нетните продажби

  4. Стъпка 4: Изчисляване на критичната точка по следната формула


Критична точка




Свързани:

1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconГодишни награди на бфб в подкрепа на природосъобразния бизнес през 2006 ще бъдат наградени бизнес центрове/бизнес инкубатори от цялата страна основна информация
През 2006 г. Българска фондация Биоразнообразие (бфб) учреди специална награда за стимулиране на малкия и среден бизнес, който устойчиво...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconОпределение: Наименование на учебната дисциплина: Организация и управление на малкия и среден бизнес
Дисциплината “Управление на малкия и средния бизнес” изучава основните теоретико методологически и практико приложни въпроси, свързани...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес icon1. Възникване и развитие на малкия бизнес в България исторически бележки
Управление на малкия бизнес” е конкретна практико-приложна дисциплина, изградена на модулен принцип. Има интердисциплинарен характер...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconБизнес план за разширяване на малък бизнес в шивашката индустрия Изготвила: Преподавател
Разработеният по- долу бизнес план е за реорганизиране и разширяване дейността на фирма „Аксиел”
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconКонспек т за държавен изпит по Международен бизнес
Проблеми на публична политика в подкрепа на малкия и среден бизнес в страните от ес
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconКонспек т за държавен изпит по Международен бизнес
Проблеми на публична политика в подкрепа на малкия и среден бизнес в страните от ес
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес icon„Бизнес предприемачество
Бизнес предприемачество” с автор проф д ик н. Кирил Тодоров, Председател на ус на Българска асоциация за развитие на мениджмънта...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconПредизвикателствата пред малкия и среден бизнес на прага на ес
На прага на Европа българският бизнес се изправя срещу огромно предизвикателство – силно развит и конкурентен пазар. Нашите предприемачи...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconЗа дейността
За устойчивото икономическо развитие, за подобряване на инвестиционния климат и подкрепа на малкия и среден бизнес в общината, основна...
1. Място, роля и значение на малкия бизнес в икономиката. Дефиниция за малък бизнес iconBusiness Education Club
Бизнес Едюкейшън клуб /бизнес обучение и квалификация/ е специализирана в провеждането на бизнес-тренинги, обучения и семинари за...
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом