Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление




ИмеАутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление
Дата на преобразуване07.10.2012
Размер238.71 Kb.
ТипДокументация
източникhttp://alternativi.unwe.acad.bg/br13/12.doc
аутсорсинг: ЕСТЕСТЕСТВЕНИЯТ ИЗБОР ПРИ УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

доц. д-р М. Харизанова УНСС , катедра „Управление”

З. Фурнаджиева

Резюме:

Целта на статията е да изследва практиката на управление на човешките ресурси – аутсорсинг, видовете- корпоративен и пазарен, тяхната характеристика и условия на приложение. Специално внимание е отделено на предпоставките за използването на аутсорсинга при управление на човешките ресурси, предимствата и риска за организацията, която го използва.


Ключови думи: управление на човешките ресурси, аутсорсинг, пазарен аутсорсинг, корпоративен аутсорсинг, консултанска агенция, модел на корпоративния аутсорсинг.

JEL:

1. Практиката аутсорсинг

В управлението на организациите все повече започва да се прилага аутсорсингът като успешна бизнес практика. Днес на аутсорсинг подлежи всичко – дейности, процеси и хора. Тази практика навлиза и в България, макар и с по-бавни темпове. Успешно се развива и аутсорсингът на дейностите и процесите в областта на управлението на човешките ресурси.

Основната теза на аутсорсинга е: „Всяка функция, която не е основна за организацията, се предава на външен специалист в дадена сфера за осъществяване.

След 90-те години на миналия век се наблюдава развитие на тази практика, като гигантите Cisco и Compaq дръзват да аутсорсват стратегически функции като производство, логистика и дори дизайн на специализирани фирми - Solectron и Celestica. Освен до подобряване качеството на произведените продукти, тези инициативи водят до по-добро управление на разходите и намаляване на риска от недостиг на компоненти в моменти на пиково търсене. Високите резултати от прилагане на практиката аутсорсинг я превръща в стратегически фактор на успеха. Преминава се от предаване на отделни функции и дейности на консултанските организации към отделни подразделения или съществени части от организацията на база сключен контракт за определено време на определена цена.

Управлението на аутсорсинг проекта е отговорна и скъпоструваща задача. Данните за резултатите от сключени договори за аутсорсинг само в САЩ за 2002 г. възлизат на 29 млд. долара (10). Почти 50 % от сделките през 2004 г. принадлежат на Стария континент. Европа измества САЩ като водеща на аутсорсинг пазара, посочва последният Quarterly Index на една от водещите международни компании по аутсорсинг консултации – TPI. Според данните през 2004 г. Европа притежава 49 % от основните договори за аутсорсинг (над 40 млн евро), САЩ – 44 %, а Азия и Тихоокеанският регион – едва 7 % [10]. 28 –те млрд. евро за договорите, сключени от европейските компании през изминалата година, са два пъти повече в сравнение със стойността им през 2002 г. В световен мащаб стойността на главните аутсорсинг договори през миналата година е достигнала рекордните 58 милиарда евро, сочат данните на TPI. 67 % от тях представляват IT аутсорсинг, а 33 % - аутсорсинг на бизнес процеси, при които компаниите ангажират трети страни на дейности като финанси и счетоводство, доставки, управление на човешкия капитал и човешките ресурси /HR/. Дънкан Ейчисън, управляващият директор на TPI, заявява, че европейските компании са осъзнали факта, че не могат да се конкурират на световния пазар, без да се възползват от по-голямата производителност и гъвкавост, които осигурява аутсорсингът [10].

Мениджърите на много компании са поставени пред дилемата да изберат или не практиката аутсорсинг. Основните проблема, които съпътстват този избор се отнасят до :

  • Неясна обосновка на причините за аутсорсинг. Компаниите аутсорсват бизнес процеси поради различни причини: за намаляване на наличния персонал, за намаляване на разходите, за подобряване качеството на стоките /услугите, за обучение на персонала, за разработване на схеми за мотивиране и т.н. Неприятностите се появяват в случаите, когато проблемът не е ясно дефиниран. Друга често срещана тенденция е стартирането на аутсорсинг проект единствено от желание за копиране на успешната стратегия на конкурентите.

  • Непрофесионален избор на консултанска агенция за аутсорсинг. Изследване на Marakon Associates показва, че изходът от повече сделки се решава преди подписването на договора. В стремежа си за спестяване на средства компаниите избират консултант, предлагащ най-ниската цена на договора. Впоследствие се оказва, че избраният консултант (организация) има или различна корпоративна култура (служителите на консултанската агенция не се вписват в екипа на фирмата клиент), или има твърде нищожен опит в дейността на клиента (не е в състояние да реши специфичните му проблеми) [10].

  • Времето за изпълнение на аутсорсинг проекта. Страхът от провал на проекта предопределя запазването на части от дейността от страна на мениджърите на компаниите, която предават за аутсорсинг. Тази двойственост на процеса не „застрахова” мениджърите, но създава както вътрешни, така и външни пречки, които забавят срока или обричат на провал проекта за аутсорсинг.

  • Съкращаване на персонал. Аутсорсингът предполага уволнение на хора в компаниите. Мениджърите имат недобра репутация при управлението на този процес. Уволняването на служители в едно или друго подразделение на компанията създава несигурност в целия наличен състав, което води до намаляване на производителността на труда и ефективността на бизнес процесите. За да се намалят напрежението и стресът за последствията от аутсорсинг проекта, мениджмънтът и служителите трябва да са в постоянни комуникации при изясняване на положителните и отрицателните страни на тази практика.

Ефектът от добре проведен аутсорсинг не се отразява само в икономическите резултати на компаниите. Аутсорсингът следва да се разглежда като катализатор на промяната. За аутсорсинга е добре да се мисли в дългосрочен план и краткосрочните успехи не бива да отклоняват вниманието на мениджърите. Едновременното реализиране на ниски разходи и високо качество на дейностите и процесите е скъпо струваща задача, чието решение не е лесно и бързо.

1.1. Характеристика на аутсорсинга

Аутсорсинг е английска дума, която поради своята точност и същевременно специфичност трудно може да бъде преведена и затова английският термин се използва в управлението на организациите и у нас. Съставен е от две думи: outside – външен, и resource – ресурс, и означава използването на други, нефирмени източници за извършване на някои необходими дейности. В практиката обикновено се изразява в дългосрочно делегиране на някои дейности на външен изпълнител или консултант, като едновременно се прехвърля и отговорността за качеството на тези дейности. Еднозначно можем да кажем, че аутсорсингът е делегиране на части от повтарящи се, редовни, странични дейности извън фирмата (от вътрешнофирмени в специализирани структури) и съсредоточаване върху собствените предприемачески проекти и дейности. Ако прехвърлените дейности са част от основните процеси на компанията и ако временно се наемат хора за тях, не става дума за аутсорсинг, а за т.нар. временна, преходна помощ.

Като се разглежда приложението на аутсорсинга в областта на управлението на човешките ресурси, е необходимо, както и при останалите области, да бъдат разгледани тенденциите и практиките в този процес.

Основните актуални тенденции представляват:

  • насочване на аутсорсинга към значителните и сложно функциониращи области на компанията;

  • световен обхват на дейността на компаниите, предлагащи аутсорсинг;

  • темпото и по-нататъшната посока на развитие в областта на аутсорсинга ще зависят от стабилността на нововъзникналите структури, както от страна на компаниите клиенти, така и от страната на компаниите консултанти.

Благоразположението към аутсорсинга е свързано със старанието на компаниите да понижат разходите си. Аутсорсингът се използва особено при повтарящи се дейности, които не изискват съвършено познаване на вътрешната среда в компанията и при които може да бъде реализирано намаляване на разходите. Също така аутсорсингът може да бъде използван в обратен на горния случай – за дейности, които са специализирани, но няма необходимост да бъдат извършвани прекалено често.

Намаляването на разходите не е единственото предимство, което аутсорсингът предлага на компанията. Не по-маловажно е намаляването на риска (с възлагането на дейностите се прехвърля и отговорността за тяхното правилно извършване), повишаването на конкурентоспособността и гъвкавостта на организацията (най-вече при аутсорсинг на административните дейности) и подобряването на възможностите на собственото управление с това, че компаниите „изнасят навън” съпътстващите дейности. Освен това преимущество при този подход е, че не е необходимо да се наемат собствени служители за определената дейност и въпреки това могат да се използват качествени специалисти в конкретната област. Услугите на тези специалисти могат да се използват в точно необходимия обсег при актуалната ситуация, а също така отпада проблемът с недостига или излишъка на собствени служители. Това основно важи за малки компании, на които често не е изгодно да наемат нов служител за всяка специализирана дейност. При изискваното равнище на резултатите от една или друга дейност невинаги е възможно наемането на “един човек за всичко” (например на отдела „ Човешки ресурси”, който не е в състояние да се справи с всичко). Когато се сравнява на цената за работа на собствени служители с цената за аутсорсинга, винаги е необходимо за собствения служител да бъдат включени в пълен размер и разходите за изграждането и поддържането на конкретното работно място или сумата, необходима за обучението му.

При управлението на човешките ресурси аутсорсингът основно е насочен към намаляване обема на административните дейности, които не носят на компанията никаква стойност. Според проведени изследвания частта на административните дейности в процеса на управление на човешките ресурси достига приблизително 2/3 от цялата дейност, като на концептуалните дейности остава само 1/3. При управлението на възнагражденията, осигуряването на обучение по безопасност на труда и охрана на здравето на работното място или на повишаването на квалификацията и обучението на служителите, компаниите много често избират външен изпълнител на услугите, който се е специализирал в конкретната област и може да гарантира високо качество. По този начин действат повече от 1/3 (една трета) от участниците в изследването Pay Well 2004 – HR Controlling, проведено от Pricewaterhouse Coopers [12], които използват спестеното време за повишаване на ефективността на своя бизнес. Най-често срещаната HR дейност, която е предмет на аутсорсинг, е набирането и подборът на персонал, и то основно поради времевата натовареност на процеса. Необходимостта от този процес в течение на годината е най-варираща, така че за редица компании става прекалено скъпо да имат собствен специалист за набиране и подбор.

При управлението на човешките ресурси важи правилото, че аутсорсингът е по-ефективен при малките компании. Според цитираното изследване по-горе малките фирми използват външни доставчици за организирането на дейности, свързани с обучение и повишаване на квалификацията два пъти повече от големите компании, а при управлението на възнагражденията малките компании са четири пъти повече от големите.

2. Видове аутсорсинг

За крупните корпорации или групи компании следва да се различават два основни вида аутсорсинг: корпоративен аутсорсинг и така нареченият пазарен аутсорсинг.

2.1. Корпоративен аутсорсинг

При корпоративния аутсорсинг в ролята на компанията консултант не встъпва външна организация, действаща на пазара, а подразделение или бизнес единица на корпорацията, холдинга или групата, които си указват услуги една на друга. Особена актуалност придобива аутсорсингът при концентрация на групи профилирани компании в един регион. Класически случай е образуването на групи предприятия в резултат до реорганизации, отделяне, обособяване на групи търговци на едро и на дребно, на профилирани подразделения (транспортни, охранителни, административни и др.) от производствената площадка или от основното производство. Формирането на нова архитектура на бизнеса, като се изключат очевидните преимущества, има и определени недостатъци и трудности при организационното развитие. Към тях могат да бъдат отнесени: сложността на прогнозирането на издръжката по създаването и старта на новата организационна единица; значителното увеличение на документооборота; растежът на операционните и трансакционните разходи;  малките срокове за набиране и подбор на управлението и др.

Разбираемо е, че в условията на възможното поскъпване на общия краен продукт за сметка на нарастването на разходите за персонал, въпросът за проектирането на организационен модел на новите компании или т.нар. въпрос за “организационния дизайн" (по терминология на Хенри Минцберг) има принципно значение. Логичен в този смисъл е въпросът за степента на оптималност на организационния модел. Организационният модел безусловно трябва да бъде качествено обвързан с модела на аутсорсинга – преценяване на това какви подразделения да се създадат или да не се създадат, в какъв вид и на какво ниво да се формират след анализ на възможностите за аутсорсинг на отделните направления. При моделирането на аутсорсинга е необходимо да се определят критерии, с чиято помощ тези модели могат да бъдат обособени. Пример за такъв вид аутсорсинг е „Софийска вода“ АД, другите комунални компании и някои производствени организации [8].

Ключови критерии, определящи модела на корпоративния аутсорсинг:

  1. Равнище на организационното проникване на компанията изпълнител (консултанта) в компанията на клиента – оценява се/анализира се количеството на подчинените компании.

  2. Пълнота на функционалния обхват на аутсорсинговите услуги в компанията на клиента – според този критерий се разглеждат количеството на функционалните направления, обслужвани по договор за аутсорсинг (HR, техническо обслужване, IT, маркетинг, правно обслужване и др.).

  3. Степен на еднородност на методиките за изчисляване на стойността на аутсорсинговите услуги за компанията клиент – изследва се еднотипността на методите за изчисление на стойността на услугите за различните функционални направления – методиките могат да се базират върху оценката на стойността на човекочасовете, на стойността на конкретни материални ресурси, ориентацията към пазарните показатели на стойността на аналогични услуги и т.н.

  4. Равнище на оперативните разходи и обема на документооборота – разглеждат се количеството транзакции на служители между двете организации, а също така и обемът на обслужвания от тях документооборот.

  5. Степен на автономност на ръководството на компанията – клиент от ръководството на компанията изпълнител (консултант) – разглежда се степента на потенциалното влияние на консултанта върху дейността на клиента посредством използването на обособените области на управление в качеството им на инструмент за въздействие (функционалните направления, например управление на възнагражденията във функциите на HR).

  6. Равнище и качество на сътрудничеството между консултанта и клиента – възможно е да бъде разглеждан като интегрален показател за равновесието между двете компании, който зависи от определени критерии.

  7. Общо равнище на разходите за персонал и разходите за управление.

  8. Продължителност и цена на проекта за разработване и внедряване на модела – времето, изразходвано за разработване, съгласуване и подписване на пакета от документи (договорите с приложенията, сметките, формите на заявки, регламенти и др. подобни), а също така и стойността на работата на персонала по извършване на съответните действия, включително и управлението на проекта по въвеждане на обслужването.

Използвайки тези критерии, можем да определим основните модели на корпоративния аутсорсинг (таблица 1):

    • модел на маржиналния (пределния) аутсорсинг;

    • модел на пакетния аутсорсинг;

    • модел на елементния аутсорсинг.

Таблица 1



Критерии


Модел на маржиналния (пределния) аутсорсинг

Модел на пакетния аутсорсинг

Модел на елементния аутсорсинг

1.

Равнище на организационно проникване

- максимално

- умерено

- минимално

2.

Пълнота на функционален обхват с аутсорсингови услуги в компанията клиент

- пълен функционален обхват

- обслужват се всички функционални направления

- организацията клиент е съставена само от линейни подразделения

- функционален обхват на всички спомагателни подразделения

- обслужват се всички функционални направления, с изключение на маркетинга, бюджетно-икономическото управление и счетоводството

- единичен обхват или обхват на единични функционални елементи

- например само правното обслужване или мениджмънта на човешките ресурси

3.

Степен на еднородност на методиките на изчисляване

- ниска степен на еднородност

- ниска степен на еднородност

- висока степен на еднородност

4.

Равнище на операционните разходи и обем на документооборота

- високо равнище на разходи

- максимален обем на документооборот

- високо равнище на разходи

- значителен обем на документооборот

- ниско равнище на разходи

- малък обем на документооборот

5.

Степен на автономност на компанията клиент

- практическо отсъствие на автономност на ръководството на компанията клиент

- високо равнище на автономност на ръководството на компанията клиент

- практически пълна автономност на ръководството на компанията клиент

6.

Равнище и качество на сътрудничеството между консултанта и клиента

- масиран и не-равновесен характер на сътрудничество

- средно равнище на изкривяване на информацията

- компанията клиент напълно зависи от компанията изпълнител

- при разногласия консултантът притежава много инструменти за въздействие върху клиента

- оптимален и балансиран характер на сътрудничество

- високо равнище на изкривяване на информацията

- клиентът частично е зависим от консултанта

- при разногласия консултантът има ограничен набор от инструменти за въздействие върху клиента

- минимален и не- равновесен характер на сътрудничество

- ниско равнище на изкривяване на информацията

- компанията клиент е напълно независима от компанията консултант

- компанията консултант при разногласия практически няма инструменти за въздействие върху клиента

7.

Общо равнище на разходите за персонал и управление

- ниско равнище на издръжка на персонала

- ниско равнище на разходите за управление

- средно равнище на издръжка на персонала

- ниско равнище на разходите за управление

- високо равнище на издръжка на персонала

- високо равнище на разходи за управление

8.

Продължителност и цена на проекта

- дълга продължителност

- висока цена

- средна продължителност

- средна цена

- къса продължителност

- ниска цена

2.2. Пазарен аутсорсинг

При пазарния аутсорсинг в ролята на компанията – изпълнител на обособени услуги извън рамките на компанията клиент, встъпва външна организация. Този вид аутсорсинг се използва предимно от средни и малки компании, които не спадат към крупни групи или корпорации. Тук възниква един важен въпрос: дали е възможно прилагането на споменатите по-горе критерии и при пазарния аутсорсинг в качеството им на инструменти за оценка на ефективността и оптималността на неговите модели? Отговорът на този въпрос е “да”, защото предложените критерии са достатъчно универсални и характеризират качествените страни на аутсорсинга като вид управление. Например такива критерии като ”степен на автономност”, “равнище и качество на сътрудничество”, “равнище на разходите за персонал и управление” са приложими независимо от вида на компанията – малка, средна или голяма, с холдингова структура или не. Възможно е размерът на компанията по-скоро да повлияе върху изменението на критерия “продължителност и цена на проекта”.

Когато става дума за критерии като ”степен на автономност” и “равнище и качество на сътрудничество”, трябва да се има предвид, че те тясно кореспондират с икономическата и кадровата безопасност на компанията. За “чуждите” една на друга компании, които не влизат в състава на един холдинг или група, моделът на маржиналния аутсорсинг може да има не толкова масиран вариант на сътрудничество, големи операционни разходи, високо равнище на “организационно проникване”, “изкривяване на вътрешната информация“. Пазарният аутсорсинг може да стане причина за сериозни проблеми: изтичане на информация извън фирмата, манипулации на отделните сътрудници и даже неконтролируемо изписване на активи, когато няма добре действащ контролен апарат. Безусловно при корпоративният аутсорсинг вероятността от настъпване на описаните рискове е по-малка.

Определянето и избирането на оптимален аутсорсингов модел зависи от типа на компанията и нейната принадлежност към група компании или възможността за използване на корпоративен аутсорсинг. Типовото съответствие на параметрите на компаниите на отделните възможни аутсорсингови модели е представено в таблица 2.

 Таблица 2




Параметри на компанията клиент

Компания производител

Търговска компания

Спомагателна компания

Оптимални аутсорсингови модели

1.

Единична средна компания

Елементен

Пакетен

елементен

-

2.

Единична крупна компания

Елементен

Пакетен

-

3.

Компания, принадлежаща към група

Пакетен

елементен

Пределен

елементен

Пределен

3. Дейности при управление на човешките ресурси, подлежащи на аутсорсинг

Управлението на човешките ресурси в организацията се осъществява в няколко основни насоки. Съществуват различни възможности за систематизиране на тези т.нар. области или полета на дейност. Един от подходите дефинира две категории персонални функции в организацията – мениджърски и оперативни. Първата категория функции са свързани с упражняване на власт и ръководство на хората. Оперативните функции не предполагат наличие на власт, а извършване на определени задачи под наблюдението и контрола на мениджъра. Разглеждани в този аспект, мениджърските персонални функции са: планиране, организиране, ръководство и контрол, а основните оперативни функции - набиране и подбор на персонал, определяне на потребностите от персонал, развитие на персонала, освобождаване на персонал, заплащане на персонала, обучение на персонала [1, с. 14].

При HR аутсорсинга дейностите, свързани с управлението на човешките ресурси, се извършват от специализирана фирма, която успява да реализира по-ефективно поверената й задача. Между най-често срещаните дейности в областта на персоналния мениджмънт, възлагани на външен изпълнител, са: изготвяне на възнагражденията, администрация на отдела по човешки ресурси, набиране и подбор на служители и тяхното обучение. Тук става дума за дейности, които не са част от т.нар. „core business” на фирмата, но са неизбежни за нейното функциониране.

Преди една компания да вземе решение да използва аутсорсинг е важно не само да бъдат анализирани разходите, но основно е необходимо да се реши, коя от функциите ще е подходящо да бъде обособена и в каква степен и обхват. Нужно е внимателно да бъде преценено дали става дума за странична и съпътстваща дейност, или за дейност, която в момента не е приоритет на компанията, но в един дългосрочен период може да се окаже много важна. Неуспешен може да се окаже аутсорсинг преди всичко на дейности, свързани с прекия контакт с клиентите, а това важи в два пъти по-голяма степен при стари и дългосрочни клиенти.

HR дейности, извършвани от външен за фирмата изпълнител [12].

ДЕЙНОСТ

Дял на компаниите, използващи външен изпълнител

Набиране и подбор на персонал

51 %

Обучение и повишаване на квалификацията

40 %

Безопасност на труда и опазване на здравето

35 %

Управление на възнагражденията

22 %

Административни дейности при приключване на трудовите правоотношения

18 %

Основните фактори, на които трябва да се обърне внимание, когато се разглежда въпросът за обособяването на дейностите при аутсорсинга, са следните:

Обхватът на обособяване може да бъде различен. Може да бъде избрана само една специализирана услуга, като например набиране и подбор на персонал или управление на възнагражденията. Обратното, крайно положение представлява услуга, наричана “full service” ( цялостно обслужване) , което е делегиране на дейностите в техния пълен обсег. Под пълен обсег като правило се разбира поемането на една от ролите на управлението на човешките ресурси. Това означава, че ако една организация иска да отдели определени дейности, трябва да знае, че в пазарното пространство съществува субект, който притежава уменията да я поеме професионално.

Аутсорсингът може да засегне само една самостоятелна дейност или дори само част от работните задължения на един служител. Това означава, че процесът няма да доведе до значителни и решаващи структурни промени в организацията и че няма опасност да доведе до нежелателни социални ефекти. Целта в случая е разширяване на възможностите на работната позиция със специфично know-how. Обратна на тази ситуация е, когато извън фирмата се обособява цял процес, като например управление на възнагражденията, а може да се стигне и до положение, когато се прехвърля целия HR отдел. Тук основно съществуват две възможности. Първата е изграждането на нова обслужваща организация от досегашния отдел, която поема всички дейности. Другата възможност представлява ликвидирането на действащия в момента отдел и прехвърлянето на дейностите на трета страна – специализирана обслужваща компания.

В практиката не могат да бъдат обособени основните дейности на линейните мениджъри по човешки ресурси, също както и стратегическите задачи на HR управлението.

4. Предпоставки за навлизането на HR аутсорсинга в бизнеса

Резултатите от качествения аутсорсинг могат да бъдат илюстрирани със следния модел. HR звената обикновено решават цяла редица от проблеми. Под натиска на сроковете и на конкретни хора, HR мениджърите най-много време изразходват за решаването на оперативни проблеми. Дългосрочните проблеми обикновено остават на заден план. Както се вижда от схемата на фигура 1 (лявата част), мениджърите на фирмите отделят само 10 % от времето си за управление на дейностите, които „хранят” фирмата, а през останалите 90 % се занимават с оперативното ръководство. Но когато оперативните проблеми се поверят в ръцете на външен изпълнител, ситуацията може да бъде променена (виж дясната част на фигура 1). В тази нова ситуация HR звената в действителност поемат управлението на човешките ресурси (в дългосрочна перспектива) и се превръщат в един реален партньор при цялостното управление на компанията, (фиг.1) [6, с.17-21].



Фигура 1

Причините, поради които организациите използват аутсорсинг според световния преглед са следните: редукция и контрол върху разходите, възможност за по-добро съсредоточаване върху основната дейност на компанията, недостиг на вътрешни ресурси, освобождаване на ресурси за други цели и достъп до първокласни и модерни технологии.

При вземането на решение дали да се преструктурира една организация с помощта на аутсорсинг, обективна роля за избора играят следните критерии:

  • Недостиг на служители за дадена дейност  аутсорсинг.

  • Не е част от ключовите възможности (core competencies) на фирмата  аутсорсинг.

  • Непостоянно използване на служители за тези дейности  аутсорсинг.

  • Разходоемка дейност  аутсорсинг.

  • Временно незаети служители  инсорсинг.

  • Ненадеждни, скъпи доставчици  инсорсинг.

В практиката е възможно да съществува дилемата out - или in sourcing. Insourcing е процес, обратен на описания по-горе, т.е. дейности, досега изпълнявани от външен консултант, започват да се осъществяват от служители на организацията [9, с.15].

Във времето настъпват ситуации, при които или едното, или другото водят до ефективност, като решаваща е промяната в разходите.

Аутсорсингът като всяка дейност има своите положителни и отрицателни черти. Преди да бъде взето решение за неговото осъществяване, трябва да бъде обърнато внимание на следните показатели:

    • Дали организацията ще придобие гъвкавост ?

    • Ще се повиши ли продуктивността в организацията?

    • Ще се повиши ли икономическата ефективност на компанията ?

    • Какво ще бъде влиянието на аутсорсинга върху фирмената култура?

    • Как ще повлияе това на служителите впоследствие?

    • Няма ли да се разкъсат областите на главните дейности и функционалните връзки помежду им?

    • Ще бъдат ли позитивни резултатите, отнасящи се до конкурентоспособността и търговските позиции?

Условията, които налага аутсорсингът на мениджмънта, могат да бъдат изброени от опита на редица чуждестранни фирми по следния начин:

    • Намаляването на разходите не трябва да се превръща в стратегия.

    • Изискванията към аутсорсинга трябва да бъдат еднозначно формулирани.

    • Определяне състоянието и възможностите на организацията.

Обособяването на HR дейностите притежава значителен потенциал, но също така крие редица рискове. Умението да бъде оценен този скрит потенциал и да се разпознаят възможните рискове означава за всеки HR отдел необходимост от всеобхватно know – how. Това know – how е неизбежно независимо от това дали след преценяване на рисковете организацията ще вземе решение за използването на аутсорсинг, или ще отхвърли тази възможност. Обособяването на дейностите по управление на човешките ресурси не може и не трябва да се превърне в оперативна задача за един ден. Тази дейност е много тясно свързана със стратегията на дадена компания.

4.1. Предимства на аутсорсинга

Основните предимства на аутсорсинга са:

  • Качество – за протичането на процеса се грижи професионален екип с опит.

  • Цена – тя е по-ниска и по-стабилна в сравнение с разходите при използване на собствени служители.

  • Удобство (комфорт, спокойствие) – никакъв стрес за решаването на подробности, работата ще бъде извършена от някой друг и при това комплексно.

Аутсорсингът може да има редица други позитивни черти:

  • редица компании не са в състояние да си позволят от финансова гледна точка квалифицирани и качествени специалисти по човешки ресурси, а с аутсорсинга могат да си ги закупят като услуга;

  • не е необходимо компанията да се съсредоточава върху развиването или закупуването на know – how за съпътстващи и рутинни дейности – това е задължение на консултанта;

  • също така компанията прехвърля върху консултанта задължението да се грижи за новите технологии;

  • и не на последно място в повечето случаи аутсорсингът води до намаляване на разходите на компанията.

Аутсорсингът от гледна точка на консултанта предлага големи възможности, а в същото време е и предизвикателство:

  • прилагане на собствената си специализация в дадена функционална област, изграждане на условия за нейното по-нататъшно развитие;

  • сделките в своята същина имат характер на дългосрочно търговско взаимоотношение;

  • редовни и стабилни приходи.

4.2. Рискове, които крие аутсорсингът

Класически случай, когато аутсорсингът носи само негативни ефекти, е ситуация, при която клиентът чрез аутсорсинга решава само своите настоящи проблеми. В тази ситуация първо може да бъди изработена и съставена погрешна концепция и да се налагат чести промени в провеждането на аутсорсинга.

Следващата опасност е свързана с цената за провеждането на услугата. Превърне ли се цената в единствена тема на разговора, тогава остават недооценени други нефинансови придобивки и разходи, които са част от проекта. Това означава, че не са оценени основни ефекти от сътрудничеството. Опасност се крие и в това, когато консултантът не включи в цената на услугата и нейното постоянно подобряване. Тогава клиентът остава с впечатлението, че цената във времето постоянно нараства и първоначалното позитивно отношение се превръща в недоволство.

Също така е опасен и натискът над изпълнителя, упражняван от клиента, за съкращаване на сроковете, което се отразява негативно на качеството на аутсорсинговите услуги.

Рисковете, които могат да настъпят при погрешно или формално прилагане на аутсорсинга, познати от практиката, са:

  • неуспех на аутсорсинга;

  • изтичане на know – how;

  • изтичане на информация;

  • нарушаване на останалите процеси в организацията;

  • фалиране на консултанта (изпълнителя);

  • непредвидени разходи;

  • изгубване на контрол над процеса;

  • неспазване на договора и на взаимните права и задължения;

  • нарушаване на търговската тайна;

  • малък опит със специфичния тип договори.

Причините, водещи до неуспех в резултат на аутсорсинга, могат да бъдат:

    • Нереалистични цели – възложителят често преследва две противоречиви цели: намаляване на разходите, потребни за обособената функционална област, и повишаване на нейната прибавена стойност.

    • Ориентация към краткосрочните проблеми – опитите чрез аутсорсинга да бъдат решавани краткосрочни проблеми, водят и до краткосрочни ползи.

    • Обръщане на малко внимание на прибавената стойност от аутсорсинга – насочване към аспектите на добавената стойност от аутсорсинга в полза на основните бизнес функции на възложителя.

    • Възложителят постепенно престава да управлява отношенията с изпълнителя.

Рисковете, които носи със себе си извеждането на дейностите извън организацията, могат лесно да придобият превес над ползите от този процес. Те могат да се намалят чрез последователен подход и чрез прецизно договорно споразумение.

Литература

1. Харизанова, М., и др., УЧР: теория, практика, интернет, С.,1999.

2. Харизанова, М., и др., УЧР, С., 2002.

3. Харизанова, М., Практиката по управление на човешките ресурси – аутсорсинг. Банкя, окт. 2004 г. Научна конференция „Съвременни управленски практики”.

4. Bartak, M., Outsourcing stále populárnejší, Hospodárske noviny, 23.11.2004, Czech republic.

5.Heywood, J. Br., The outsourcing dilemma. The search for Competitiveness, P

rentice Hall,Inc. 2002.

6. Kohoutová, B., Outsourcovat lze vše, i lidské zdroje, Moderní řízeni, 10.06.2004, Czech republic.

7. Outsourcing. Out of the back room. Economist, 00130613, 12/1/2001.

8. Outsourcing – the Sofiyska voda AD experience, № 3, „Софийска вода” АД, 2003.

9. Styblo, J., Outsourcing a Outplacement, ASPI – Prague, 2005.

10. http://www.webspacestation.com/it-outsourcing-news/articles/offshore.html

11.http://business.rin.ru

12.www.pwc.com

13.http://hnoline.sk

14.www.arsvitae.ru

15.www.uhr.ru

16.www.personalista.com






Свързани:

Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconКонспект за семестриален изпит по „Управление на човешките ресурси
Същност, обект и предмет, обхват и съдържание на „Управлението на човешките ресурси”. Дефиниране на понятията „човешки ресурс” и...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconЛитература Предговор
Организацията от гледна точка на управлението. Поведението на индивида. Трите индивидуални различия и причините за различията. Поведението...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление icon1. Организационна стратегия и оперативна стратегия за управление на човешките ресурси. Основни параметри и механизми на оперативната стратегия за управление на човешките ресурси
Учр в краткосрочен и средносрочен план се възприема като оперативно управление, а управлението на чр в дългосрочен план, като стратегическо...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconЧовешките ресурси като обект на управление – място, роля и основни характеристики на човешките ресурси в бизнесорганизацията
Бъде тя конкурентоспособна спрямо останалите. Това изисква участието не само на управителя на организацията, а също така и компетентно...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconБългарска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси – баурчр
Семинара ще изгради практически знания и умения за изработване на дългосрочна и всеобхватна програма за Управление на Човешките ресурси...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconНа дисертационен труд за присъждане на образователната и научна степен "доктор" шифър 05. 02. 18 "Икономика и управление" на тема "Перспективи за развитие на
Икономика и управление” на тема “Перспективи за развитие на полупазарнитестопанства в България” разработен от Христина Стефанова...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление icon"Управление на човешките ресурси в глобална среда (Изграждане на система от измерители и информационно осигуряване на управлението на човешките ресурси в глобална среда)"
Управление на човешките ресурси в глобална среда (Изграждане на система от измерители и информационно осигуряване на управлението...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconОбщински съвет елена
Управление на човешките ресурси”, приоритет 5 „Транснационално и междурегионално сътрудничество”, бюджетна линия bg051PO002/10 5-01,...
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconБиография лична информация
Унсс – София, катедра “Управление” по научна специалност 05. 02. 20 «Социално управление»
Аутсорсинг: естестественият избор при управление на човешките ресурси доц д-р М. Харизанова унсс, катедра „Управление iconБългарска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси – баурчр
Българска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси-баурчр ще присъди годишните награди на баурчр за 2010 година за...
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом