4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова




Име4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова
страница2/4
Дата на преобразуване29.09.2012
Размер0.5 Mb.
ТипДокументация
източникhttp://phd-support.org/uploads/documents/upravlenie-na-proekti.doc
1   2   3   4

4.3. Управление на проекти


Проектът като обект на управление е процес с определен обхват, който се изпълнява в определен период от време, използва човешки усилия и ограничено количество ресурси и се характеризира с последователност от дейности. Той е временна инициатива, насочена към реализирането на конкретна цел, под формата на еднократно проведена, често уникална и комплексна дейност. Проекти могат да се създадат във всяка област и на всички равнища на дадена организация, могат да разчитат на участието, само на един-единствен човек или да изискват приноса на хиляди хора. Тяхната продължителност и бюджет също могат да варират в широки граници.

Всеки проект, програма или дейност се нуждае от определено ниво на управление. Управлението на проекти обхваща дефинирането на проектните цели, планирането, изпълнението, контрола и оценката на проекта. Управлението е процес на прилагане на знания, умения, техники и методи за проучване и проектиране на дейности, които да посрещнат или надхвърлят потребностите и очакванията на потребителите.

Управлението на проекти е процес, в който ръководителят на проекта планира и контролира включените в проекта задачи и използваните от организацията ресурси, за да го осъществи. Довеждането на проекта до успешен край е пряко свързано с управлението на целите, т.е. успехът се измерва по степента, в която са постигнати поставените цели. Техниките за управление на проекти са част от това как да стартираме един проект. Ръководителят на проекта, както и евентуалните членове на екипа участват в:

Съставяне на план-график – разбиване на проекта на поредица от задачи; изчисляване на времетраенето и ресурсите;

Управление – ръководене, подкрепа и вземане на решения;

Координиране – ефективно свързване на различните части от работата;

Мониторинг и оценка


4.3.1. Измерения на проектите





Фиг.4 Триъгълник на проекта


Широкоразпространено е схващането, че един проект се определя от три основни взаимосвързани параметри:

време - колко време ще отнеме;

цена - колко ще струва, в пари и други ресурси;

обхват - какво се включва и какво не се включва в изпълнението на проекта.

Комбинацията от тях се асоциира с качеството на проекта.

За по-лесно възприятие тези измерения се изписват в триъгълник, наречен триъгълник на проекта. С това се илюстрира зависимостта на параметрите - когато фиксираме някои от върховете му и движим останалите, качеството се влияе пропорционално.

4. 3.1.1. Управление на време

Времето е един от трите основни параметъра на един проект. Затова и планирането и управлението му са едни от основните занимания на ръководителя на проекта.

Диаграма на последователностите (още наричана мрежа на зависимостите или план на дейностите) е инструмент, използван при управлението на проекти. Целта на тази диаграма е чрез изобразяването на дейностите/заданията и връзките между тях под формата на мрежа/насочен граф да може да се придобие по-пълна картина за работата по проекта и по-точно планиране на времето и изграждане на график.

Диаграма на Гант


Фиг. 5 Диаграма на Гант, както изглежда в продукта Gnome Planner


Диаграмата на Гант носи името на откривателя й Хенри Гант. Тя е вид диаграма с дейност на върха и е най-предпочитаният начин за разглеждане на един проект, защото визуално представя и времетраенето на отделните задачи. Дейностите в диаграмата на Гант са наредени хоризонтално - за всяка дейност е заделен един ред, а всяка вертикална линия представлява момент във времето. Това става като всяка задача е правоъгълник, чиято дължина е пропорционална на времетраенето му.

Времева диаграма

Една опростена вариация на диаграмата на Гант е широко известна като времева диаграма. В нея няма стрелки, но е запазен табличният вид на представянето на задачите във времето. Така отново всеки ред е запазен за една задача, а времето напредва отляво-надясно. Редовете са запълнени само на тези места, където задачата е активна в определения момент.

Този вид диаграми са популярни освен заради простотата си и заради това, че лесно се изобразяват върху таблица или разграфена хартия.

Метод на критичния път

Методът на критичния път (CPM - Critical Path Method) е също много важна и много използвана техника. Обикновено дейностите в този тип диаграми се представят чрез мрежов модел.

Мрежовият модел изобразява взаимовръзката между дейностите и последователността на тяхното изпълнение. Обикновено се използва ориентирана дъга. Направлението на стрелките определя посоката на изпълнение на дейностите. Времето, в което завършва една дейност и започва друга се нар. събитие. По този начин началната и крайната точка на всяка дейност се описва от двойка събития, които се наричат начално и крайно събитие. Дейностите започващи от определено събитие не могат да започнат ако дейностите приключващи в това събитие не са завършили. Всяка дейност се представя с ориентирана дъга, а всяко събитие с връх.

Изпълнението на дейностите във времето се задава чрез последователността на номериране във възходящ порядък.

Техниката за преглед и оценка на програми, или ПЕРТ (PERT - Program Evaluation and Review Technique), е наложена от технологичните проекти в американската армия в средата на 20-ти век. Специфичното е, че всяка оценка на времето се прави с три стойности:

оптимистична

най-вероятна

песимистична

След това на тези стойности се прилагат статистически методи (Триъгълно разпределение или Гама разпределение), за да бъде изчислена очаквана стойност. Така се постига по-добра предварителна оценка на времето с намаляване на риска от забавяне.

Подобно на метода на критичния път, техниката ПЕРТ също е вградена в по-голямата част от съвременния комерсиален софтуер за управление на проекти и може да бъде приложена автоматично.

Фиг. 6 ПЕРТ диаграма с отбелязан критичен

път, но без оптимистични и песимистични стойности

Видове зависимости между дейностите

Между различни дейности може да има много видове зависимости. Диаграмите тип дейност на точката позволяват тези зависимости да се покажат визуално. Различните инструменти за моделиране на мрежови диаграми позволяват да се зададе някоя от следните зависимости.

Свърши, за да започне - това е най-често срещаната зависимост. Пример: за да започне сглобяването на някакво изделие, трябва необходимите за целта части да бъдат готови;

Свърши, за да свърши. Пример: за да може одиторът на един строеж да си свърши работата, трябва строителите да си свършат тяхната. Едва тогава той може да направи последния оглед и да приключи;

Започне, за да започне. Пример: за да започне процесът по контрол на качеството от страна на клиента на даден софтуер, същинската работа по самия продукт трябва също да започне. В противен случай клиентът няма какво да контролира;

Започне, за да свърши. Пример: за да могат изпълнителите на един строителен обект да считат, че са си приключили работата, трябва приемно-предавателният процес да започне, за да може клиентът да дойде и направи оглед. Ако клиентът има забележки, значи те не са си свършили работата и трябва да оправят елементите, които не са според предварителните договорки.


4.3.2. Управление на разходите

Управлението на разходите или остойностяването е тази основна цел, без която е немислима реализацията на който и да е от планираните резултати [6]. Техниките и методите, които могат да се използват за извършване на остойностяването, варират в зависимост от предназначението на оценката, респективно етапа от проекта.

Разходите в един проект могат да се разделят на:

Преки разходи - разходи, които се правят само заради проекта. Те са предназначени за обезпечаване изпълнението на планираните дейности. Организацията прави тези разходи само защото е създала този проект.

Поделени разходи - разходи, които проектът споделя с други проекти и услуги. От икономична гледна точка за изпълнението на даден проект е по-изгодно някои разходи да се поделят. Примери за такива разходи могат да бъдат наеми за сгради, разходи за комуникации, административна подкрепа и ресурси. Разпределянето на цялата сума от поделени разходи по проекти може да се прецени като се установи действителната употреба или като се използва съгласувана формула, базирана на размера на всеки проект, или просто като се разделят поделените разходи на броя на действащите проекти.

Непреки разходи - разходи, непряко свързани с проекта, но които се поемат от него като административни разходи или разходи за управление. В тях се включват поделени организационни и управленски разходи и такси. Тези разходи не са директно свързани с преките разходи по проекта.

Оценка на разходите

Присъща черта на контрола е остойностяването с цел определяне базата за последващо сравняване на извършваните разходи. Класическият процес на контрол включва четири стъпки:

оценка на планираните разходи;

отчет за действителните разходи;

определяне на разликите;

предприемане на управленски действия в зависимост от размера на разликите.

Управленските действия са принципно три:

ако разликите са минимални, то се продължава без промени;

ако разликите са големи, но е възможно да се компенсират, се разработва план за корекции;

ако разликите са твърде големи, се ревизират първоначалните планове или се разглежда целесъобразността от продължаване на проекта.

Един от основните аргументи за започване на проекта е финансовата обосновка на неговата реализуемост.

Разпределянето на ресурсите, и особено на човешките, е свързано с остойностяването им. Това е процес, който непосредствено следва схемата на разпределяне на ролите и отговорностите при управление на организацията и е съществен елемент при договориране на цените за извършване на работите по проекта.

Аналогична е обвързаността с процеса на управление на времето. Времетраенето на отделните работни елементи включва и остойностяването.

Специфичен вид оценка е подготовката на тръжни оферти. Всяко едно участие в търг за изпълнение на проект изисква специално остойностяване за целите на спечелване на търга. Подходите могат да са:

Формиране на планирана печалба като разлика между пазарната цена и прогнозираните разходи;

Изчисляване на крайната цена като фиксиран процент от разходите;

Удовлетворяване структурата на разходите, предложена от клиента. Това е чест случай за публичния сектор.

При проектите е по-подходящо усилията да се насочат към елиминиране на риска, а не към опит за подробното му остойностяване.

Структуриране на разходите

Структурата следва добре известните от практиката труд, материали, машини и съоръжения, разходи за управление, данъци, такси и др.

При управлението на проекти има известна специфика по отношение непредвидените разходи. Те могат да имат следния характер:

Първични (базови) разходи. Това са грубо преценени разходи, без включени в тях непредвидени разходи. Практически при тази схема е невъзможно да се постигнат икономии. Ръководителят на проекта добавя непредвидени разходи само в случай, че има съществени отклонения от началната оценка, вследствие резки промени в условията.

Вероятни разходи. Това са разходи с включени непредвидени разходи. В типичния случай се счита, че е възможно да се постигнат икономии в размер на около 55%.

Бюджет. Обикновено се счита, че това са средствата, които собственикът желае да изразходва. Шансът за постигане на икономии е 80%.

Анализ за възвръщане на разходите

Възвръщаемостта на инвестициите е финансов показател за степента на възвръщаемост на дадена инвестиция, т.е. способността й да генерира печалба. Изчислява се като отношение между две величини: печалба/инвестиции, нетна печалба/инвестиции и др. подобни отношения.




ROI - Възвръщаемост на инвестициите (на английски: Return on Investment)

Обикновено се изчислява годишна възвръщаемост, освен ако не е посочено друго или не се разбира от контекста.

Този показател служи за сравняване на степента на рентабилност между отделни инвестиции. Пример: инвестиция от 100 лв. и печалба 10 лв. трябва да се сравни по рентабилност с печалба 50 лв. от инвестиция на стойност 1000 лв. Така в първия случай възвръщаемостта на инвестициите е 10% (защото 10лв/100лв=0,1=10%), а във втория – 5% (защото 50 лв./1000 лв.=0,05=5%).

Има различни видове възвръщаемост в зависимост от спецификата на контекста и използваните данни, както и по отношение на методите на пресмятане.

Важно е да се отбележи, че при сравнение между отделни инвестиции степента на възвръщаемост на инвестициите не е единственият показател, който трябва да се вземе под внимание. Така например в горната илюстрация възвръщаемостта на първия проект е по-голяма, но размерът на проекта е такъв, че печалбата в абсолютна стойност е по-малка от тази на втория проект.

Обикновено рискът и възвръщаемостта са обратнопропорционални.


4.3.3. Управление на обхвата

След идентифицирането на проекта, първата насока, по която се работи, е "обхватът на проекта". Той е съвкупност от всички дейности, които е необходимо да бъдат изпълнени за постигане на целите на проекта. Обхватът на проекта се формира и изяснява детайлно, непрекъснато и интерактивно през жизнения цикъл на проекта.

Процесите, свързани с обхвата, включват:

Разработка на концепция - определяне в най-широки граници (аспекти) за това, какво се очаква от резултата (продукта) от проекта (какви потребности ще удовлетвори той);

Разработка и оперативно управление на обхвата – документиране на характеристиките на очаквания резултат (продукт) от проекта в измерими термини (стойности, индикатори, критерии) и начина за техния контрол по време на изпълнението;

Определяне на дейности - идентифициране и документиране на дейности и стъпки, необходими за постигане на целите на проекта;

Оперативно управление на дейностите – оперативно управление на фактическата работа, извършвана в рамките на проекта. Тази група от процеси се счита за основополагаща, защото именно от обхвата ще се определят характеристиките на другите групи процеси, Така например един по-широк обхват от дейности ще наложи по-продължително време за изпълнение, или повече разходи, или повече ресурси, и/или повече персонал, и/или повече закупени продукти/ услуги и т.н.

Обратно, когато организацията не е в състояние да осигури определени ресурси или разходи за определен период от време, то е редно да намали обхвата на проекта, в противен случай ще се повишат значително рисковете за неговото изпълнение.

Подобни зависимости могат да предизвикат и другите групи процеси и също трябва да се вземат предвид при изпълнението на цикъла на един проект.


4.3.4. Управление на качеството

Качество (lat.: qualitas = свойство, белег) е определено според БДС EN ISO 9000:2008, като "Степен, до която съвкупност от присъщи характеристики удовлетворяват изисквания". Много различни техники и концепции са свързани с подобряването на качеството на продуктите или услугите. В това число влизат:

Статистическия контрол на процесите;

Нула дефекти на стъпка 7 на 14-те стъпки за подобряване на качеството на процесите от Филип Кросби - "Zero Defects" is Step 7 of "Philip Crosby's 14 Step Quality Improvement Process";

Six Sigma;

Националната награда за Качество Малколм Болдридж в САЩ - Malcolm Baldrige National Quality Award;

Кръгове на качеството - quality circles;

Тотално управление на качеството;

Теория на ограниченията ;

Системи за управление на качеството като ISO 9000 - Quality Management Systems (ISO 9000);

Значението на термина "качество" се е развило през времето. Някои от популярните интерпретация са следните:

(Филип Кросби през 80-те)- "Conformance to requirements". Трудността в това е, че изискванията не винаги могат да покрият изцяло очакванията на клиента и Кросби третира това като отделен проблем.

(Джоузеф Джуран) - "Fitness for use". Качественото състояние се определя от клиента.

(Noriaki Kano and others)- Двумерен модел за качество: Качеството има 2 измерения: "задължително качество" и "атрактивно качество". Първото е близо до "състояние за употреба", а второто е това, което клиента би обикнал, но все още не се е досетил какво е. Поддръжници на този модел обобщават "Продуктите и услугите трябва да посрещат или надхвърлят очакванията на клиента".

(Gerald M. Weinberg) - "Value to some person". - "Стойността за някой човек"

(Уилям Едуардс Деминг)- "Quality and the Required Style of Management" 1988 - Разходите се намаляват, а продуктивността се покачва, когато подобрението на качеството е постигнато чрез по-добър дизайн, инженеринг, тестване и подобрение на процесите. По-добро качество на по-ниска цена има шанс да завладее пазара. Намаляването на разходите без подобряване на качеството е безполезно."

Ключова разлика, която трябва да се направи е, че има две общи приложения на термина "качество" като форма на дейност и като функция на бизнес. Едното различие е подсигуряването на качеството, което е превенция от дефекти, каквато е внедряването на системи за управлението на качеството (СУК) и предпазни действия като FMEA (Failure mode and effects analysis). Докато другото е контрола на качеството или откриването на дефектите, което обикновено се асоциира с тестване, което се извършва като част от СУК и обикновено се реферира с верификация и валидация.

Американското общество за качество дефинира качеството с 2 значения:

Характеристиките на продукт или услуга, които са породени от техните възможности да задоволят установени или подразбиращи се нужди;

Продукт или услуга без недостатъци.

Качеството на продукт или услуга се отнася към разбирането на степента, до която продукта или услугата покрива очакванията на клиента. Качеството няма специфично значение ако не е свързано с определена функция и/или обект. Качеството е осезаем, условен и субективен атрибут. В индустрията се твърди, че качеството води до продуктивност. Подобрената продуктивност е източник на приходи, възможност за работа и технологични нововъведения.

Има една характеристика на съвременното разбиране за качество, която е универсална. В миналото сме се опитвали да подобрим качеството, предимно чрез намаляване на дефектите с цената на повишени разходи, повишено време за изпълнение и по-дълъг цикъл на производство. Не е било допустимо да се мисли за постигане на по-малко дефекти с по-ниски разходи, в по-кратки срокове и цикли на производство. Когато модерните техники за постигане на качество са били приложени коректно се е стигнало до идеята, че всички аспекти на качеството, включително удовлетворението на клиента и по-малкото дефекти, по-кратките срокове и общасебестойност е трябвало да бъдат подобрени като стойности. И ако един от тези аспекти не е подобрен трябва да остане стабилен, постоянен и да намалява като стойност. Модерното разбиране за качество има характеристиката, че създава И-базирани ползи, а не ИЛИ-базирани.

Най-прогресивната гледна точка за качеството е, че то се определя изцяло от клиента или крайния потребител и е базирано на оценката на клиентския опит с продукта или услугата. Клиентският опит е съвкупността от всички допирни точки, които клиентите имат с продукта или услугата и по дефиниция е комбинация от всички тях. Например, всеки път когато някой купува продукт, той остава с впечатление базирано на това как е продаден, как е доставен, как е изработен, каква поддръжка получава по-късно и т.н.

Определението на доц. Юрий Алкалай в "Управление чрез тотално качество" е следното:

„Качеството се определя от степента, до която продуктът или услугата служат успешно на целите на потребителя в процеса на използването им, а не само в процеса на продажбата. “

И още едно определение в контекста на ISO 9000/2000:

„Степента, в която набор от вътрешни характеристики на определен продукт, услуга, решение, документ, информация, или резултат от процес изпълнява потребност или очакване, които са изразени, общоприети или задължителни. “

1   2   3   4

Свързани:

4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconСписък на публикациите на доц д-р Маргарита Кръстева Тодорова за периода 2005-2010 година
Хр. Монева, М. Тодорова, Модел на интелектуална система за търсене и класифициране на учебни материали в разпределена среда, International...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconБългарска търговско-промишлена палата
Обучение: Разработване и управление на проекти по схемите „Технологична модернизация в предприятията” и „Покриване на международно...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconP e цензи я на дсертационния труд на тема: Разработване на проекти за устойчиво развитие
На дсертационния труд на тема: Разработване на проекти за устойчиво развитие, По шифър 05. 02. 03 за получаване на образователна...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова icon1 "Разработване на референтни условия и максимален екологичен потенциал за типовете повърхностни води (реки и езера) на територията на Р. България"
Проекти в Басейнова дирекция за управление на водите в Черноморски район към 31. 12. 2010 г
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconПоименен списък на разработваните научноизследователски проекти в институт по земеделие кюстендил през 2012 година
...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconKultúra včasného stredoveku bulharska a slovenska
Маргарита Тодорова-Ваклинова: Столични центрове и резиденции през Средновековието. (Margarita Todorova-Vaklinova: Capital Centers...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconЕкологична оценка и swot анализ – Оценка за съвместимостта на План за управление на речните басейни в Дунавски район за басейново управление
Описание на характеристиките на други планове, програми и проекти/инвестиционни предложения, съществуващи и/или в процес на разработване...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconЕкологична оценка и swot анализ – Оценка за съвместимостта на проект на План за управление на речните басейни в Черноморски район за басейново управление
Описание на характеристиките на други планове, програми и проекти/инвестиционни предложения, съществуващи и/или в процес на разработване...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconМетодическо помагало Цикъл за управление на проекти
Настоящото Методическо помагало «Цикъл за управление на проекти» е разработено с финансовата подкрепа на Европейския съюз. То предлага...
4. Разработване и управление на проекти Маргарита Тодорова iconНаредба за разработване на планове за управление на защитени територии
Чл. С наредбата се уреждат условията и редът за разработване на планове за управление на защитени територии
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом