Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии




ИмеСтефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии
страница1/12
Дата на преобразуване29.09.2012
Размер1.49 Mb.
ТипКонкурс
източникhttp://www.ue-varna.bg/uploads/zras/Rez_vachkov.doc
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Р Е З Ю М Е Т А


на научните публикации на доц. д-р Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор”


І. Монографии и участие в монографии


1. Вачков, Ст. Мениджмънт на банките, В. Търново, Абагар, 1996, 489 стр.

Първата монография по банков мениджмънт в България е резултат от изследванията на автора по време на специализацията му в Института по швейцарско банково дело към Цюрихския университет под научното ръководство на неговия директор проф. д-р Ернст Килгус. Книгата е структурирана в десет глави и разглежда основните проблеми при управлението на съвременните търговски банки. Анализът и изводите в нея се базират върху достиженията на теоретичната мисъл и банковата практика в развитите страни.

В началото се представят коалиционният и производственият профил на банките. Във фокуса е отношението между техните собственици (акционери) и упълномощените от тях агенти (мениджъри) - основните страни в коалицията „банка”, които „конструират” едноименния Principal-Agent”-модел. Дивергиращите им интереси „произвеждат” феномена „информационна асиметрия”. Освен коалиция обаче, банката е специфично производствено предприятие, чиито особености се представят за пръв път в нашата икономическа литература. Те се доразвиват в следващи публикации на автора („Въведение в теорията на банкерството” и „Въведение в банковото дело”). На този фон се преминава към разглеждане природата и особеностите на банковите услуги, което също е новост за нашата икономическа литература от това време. За пръв път се формулира „работна” дефиниция на понятието „банкова услуга” всичко онова, което банките създават и предлагат на своите клиенти по една пазарно ориентирана и приемлива (атрактивна) цена. Подробно се представят особеностите на банковите услуги: основен обект, „начален” и „краен” стимулатор и ограничител, са чуждите пари; невъзможност за „складиране” и създаване на производствени запаси; идентичност във времето на „производството” и потреблението им; нематериален и абстрактен характер; дуализъм (двойствен характер); липса на правна защита от копиране и последствията от това; сложност. Тази проблематика се доразвива в книгите „Въведение в теорията на банкерството” и „Въведение в банковото дело”.

Във втора глава се разглежда околната среда на банките, в която са позиционирани и функционират основните групи заинтересовани лица от тяхната дейност (банковите стейкхолдери). Авторът я дефинира като сложна и подредена системна цялостност, в която постоянно се неутрализират конструктивни и деструктивни тенденции и процеси, протичащи между различни субсистеми, имащи по-голямо или по-малко влияние върху дейността и резултатите на кредитните институции. След характеристиката на основните (ключовите) групи стейкхолдери се аргументира разбирането за динамичната комплексност на банковата околна среда и нейните измерения (материално, социално, времево и оперативно). Провокациите на средата пред банките се представят чрез структурни, организационни и функционални процеси, които параметризират „зрелостта” и общественото положение на банковото дело: глобализацията на финансовите пазари; либерализацията на финансовите условия; дерегулирането и ре-регулирането на националните икономики и банкови системи; промените в потребностите на клиентите; нарастващата конкуренция; появата на деривативните инструменти с висок рисков потенциал; трендът към всеобщо финансово предлагане; засилените трансформации в банковия сектор (сливания, „поглъщания” и преобразувания); високата акционерна активност.

Като основни пазарни участници, банките подлежат на регулиране „по право” и с него се осигуряват: тяхната и на цялата банкова система стабилност и надеждност; стабилен паричен контрол; свобода на конкуренцията; подобряване на пазарната ефективност. Този въпрос се изследва подробно в глава трета на „Въведение в теорията на банкерството” и в глава пета от „Въведение в банковото дело”. Според автора регулирането цели да ограничи или дори да елиминира онези действия, които банките иначе сами не биха предприели на паричните и капиталовите пазари. На този фон се излага становището, че кредитните институти трябва едновременно да минимизират „производствените” си разходи и да използват всички шансове за максимизиране на печалбите. Регулирането се разглежда като превантивно и последващо (стабилизиращо). Превантивните мерки намаляват вероятността банката да бъде обявена в несъстоятелност, а последващите целят да ограничат загубите при настъпване на такова събитие. Специално внимание се отделя на ролята на държавата в регулирането на банковото дело, която изгражда „защитна мрежа” пред банковите фалити и не позволява на пазарните субекти да я премахнат.

Трета глава разглежда същността, компетенциите и целите на банковия мениджмънт, който се упражнява на стратегическо и оперативно равнище. Като споделя определението на проф. Килгус за „стратегическо управление” („принципите и дългосрочни идеи, действия, методи и поведението на висшите ръководни органи на една банка”), авторът допълва, че стратегическият банков мениджмънт създава система от цели, които в синтез изразяват зрелостта на идеите, методите на ръководство и насочването на цялостната банкова дейност в конкретно дефинирана среда. Така секторът на търговското банкерство се определя като богата тоналност от стил и управленски технологии. Тази констатация се подкрепя с четири аргумента за ключовата мисия на стратегическия мениджмънт, които открояват профила на неговите функции: формулиране на стратегия за действие в полето от защитени интереси (планиране); създаване на подходяща среда за взаимоотношения с клиентите (организиране); осъществяване на активна обратна връзка с клиентите и с околната среда като цяло (контролиране); „привличане” и „отблъскване” на стейкхолдерите чрез стимулиращи и санкциониращи мерки (регулиране).

Стратегическото управление в банките е „продукт” от продължителна еволюция. То се определя като глобализирана управленска технология, която показва цялостното отношение и поведение на банковата институция към и във околната среда. Тя включва: стратегическо планиране; управленската система за контрол (вкл. управленското счетоводство и контролинга); информационната и комуникационната система; управлението на персонала; организационната структура; маркетингът; публичността на банкирането (култура, идентичност, имидж).

Изследването продължава с дефиниране на понятията „компетентност” и „компетенция”. Първото се определя като качество на хората, участващи в организацията и управлението на обществените явления и съзнателно преследват формулираните от тях цели. Компетенциите са решаващата, формалната основа на поведението на всеки позициониран субект, с чиято помощ той може да упражнява въздействие върху други, носейки съответната отговорност, която се реализира според предписаните му права и задължения. Отграничаването на компетенциите предполага прецизно регламентиране и регулиране на информацията, с която разполагат или би трябвало да разполагат двете равнища на банковото управление – стратегическия и оперативния мениджмънт. В този смисъл информацията е важно условие и елемент в организацията на банковото управление.

На този фон се дефинират съществените, неделими и невъзможни за делегиране компетенции на стратегическия банков мениджмънт: създаване на организацията; изработване на правила за финансово планиране и контрол; определяне и назначаване на оперативното ръководство; надзор върху дейността на оперативния мениджмънт; изготвяне на документите по годишното приключване; информиране на съдебните органи и др. Сред ключовите компетенции на оперативното управление се отнасят: практическата реализация на стратегията; осигуряване на баланс между ликвидността, рентабилността и сигурността; упражняване на риск-мениджмънт в различни дименсии; краткосрочно и дългосрочно планиране; детайлизиране на банковата организация; установяване вида и обхвата на „входящата” и „изходяща” информация; текущо наблюдение, констатиране и оценка на отклоненията от целите и резултатите (оперативен банков контролинг); активна кадрова политика и др.

Делегирането на компетенции в банките представлява трансформация на задачи и отговорности, което обаче не отменя общата (стратегическата) отговорност на делегиращия (топ-мениджмънта). То предизвиква последствия, с които трябва да се съобразяват инстанциите на двете управленски равнища: специализация на приемащите „делегацията”; по-висока „производствена” мотивация и желание за доказване; „разтоварване” и „натоварване” на страните; повишаване на разходите за координация и контрол при постоянно („настъпателно”) делегиране; промяна в комуникационните способности (информационната експозиция) на страните. Компетенциите на управленските инстанции в банките се класифицират според: носителите (изпълнителски, разпоредителни и компетенции за решаване); характера на ситуацията, в която се взема едно или друго решение (при „нормални” обстоятелства и „по изключение”); други критерии (времеви хоризонт; широчина (обхват) на въздействие; честота за вземане на решения). Съществуват още предписани, представителни, управленски, специални (професионални), социални, индивидуални и др. компетенции.

Авторът счита, че целеполагането в банките не е само необходима част (атрибут) на мениджмънта, защото самото управление е обект на целеполагане, т.е. превръща се в една постоянно възпроизвеждаща се цел. От тази гледна точка банковият мениджмънт се определя като своеобразен продукт на решение, чиито носители разполагат с необходимите компетенции. Ако се има предвид коалиционния модел на банковото предприятие (Principal-Agent Relations), целеполагането в банковите институции е процес по вземане на компромисни решения, съобразен с интересите на отделните групи заинтересовани лица. То се изследва от различни позиции. В хоризонтален план целите са еднозначни, еднопосочни и „равноправни”, а признаците за тяхното дименсиране са неутралността, антиномията, взаимното допълване и антагонизмът. Във вертикален план те се ранжират на висши (ръководни) и производни. Производните цели се преследват на оперативно управленско равнище, където могат да се позиционират (дименсират) и квантифицират (оценяват) времево, пространствено, количествено и качествено. В крайна сметка целите на модерните банки формират т.нар. многоцелева банкова система.

Авторът достига до извода, че целеполагането в банките е не само сложна дейност, а съзнателен, колективен, компромисен, подреден във времето и в организационно отношение процес. Централните въпроси, които то трябва да решава са всъщност централните въпроси пред самия стратегически банков мениджмънт, които се адресират към: релацията „разходи-ресурси”; пласмента на услугите; рисковете в банкирането; оценката на връзката между разходите, приходите и рисковете. На тази основа се констатира, че стратегическият банков мениджмънт се упражнява многодименсионално: той е управление на ресурсите, маркетинг-мениджмънт, риск-мениджмънт, контролинг-мениджмънт и т.н.

Тези постановки се прецизират с анализа на класическите и съвременните аспекти на целеполагането в банките. От една страна, целите се представят като материални и формални. Първите се „адресират” към „производството” и реализацията на атрактивни за клиентите продукти и услуги, а вторите се формулират през призмата на релацията „ресурси-резултати”. От тази гледна точка формалната цел „печалба” е и финансова цел, визирана от някои банки като програма минимум. Ранжирането на целите като главни и подчинени (второстепенни, производни) отново извежда печалбата като главна цел, която се преследва с помощта на система от паралелни цели: финансово осигуряващи (ликвидност, запазване на собствения капитал и управление на балансовата структура) и нефинансови (имидж, самостоятелност). Според традиционния подход банковите цели могат да се групират и като монетарни и немонетарни; икономически и неикономически; социални. При това целта „печалба” трябва да се разглежда не като някаква максимизираща теза, а като движещ мотив за мениджмънта.

Промените в икономическата и социалната среда на банкирането през 90-те години на ХХ в. ориентират целеполагането в банките към повишаване пазарната (борсовата) цена и максимизиране ползите за техните акционери (Shareholder Value-Maximizing). Тази проблематика се разглежда за пръв път в специализираната литература по банково дело у нас. Акционерната полза се определя като фактическата стойност на всички бъдещи плащания на дивиденти, сконтирани с данъчната ставка. Така самата цел се издига в ранг на едноименна концепция, която се прилага в унисон с очакванията на акционерите за бъдещите съвкупни нето приходи от собствен капитал. По принцип величината на акционерната полза се определя по два начина. Първо, свободните парични потоци на акционерите се установяват директно и се коригират с разходите на собствен капитал (equity approach). Второ, свободните парични потоци се дисконтират със средните капиталови разходи и борсовата стойност на банката се намалява с фактическата стойност на чуждия капитал (entity approach). За банките е подходящ първият вариант, чийто алгоритъм се разглежда подробно.

В края главата се подчертават няколко важни съображения при формулирането на целта „Shareholder Value-Maximizing”. Първо, не може да се твърди, че оценката на мениджмънта за равнището на бъдещите свободни парични потоци е по-обективна от тази, която дава капиталовия пазар и обратно. Второ, съществуват неограничени възможности за разкриване на вътрешни резерви, благодарение на които може да се постигне поставената цел. Трето, при статуирането и диверсифицирането на своя бизнес банките трябва да се ръководят от интересите на акционерите си. Четвърто, разликата между плановата и фактическата стойност на Shareholder Value може да бъде сигнал за предстояща опасност (например враждебно „поглъщане”), което задължава ръководството да упражнява адекватен (ориентиран към Shareholder Value) мениджмънт. Прави се изводът, че във всички случаи обаче целта „Shareholder Value-maximizing” е достатъчно глобална, поради което тя може да се определи като главна, ръководна и стратегическа за банковия мениджмънт.

Глава четвърта е посветена на банковото планиране, което се позиционира в рамките на биполярния управленски модел на две равнища. Наред със стратегическото и оперативното планиране обаче модерните банки извършват: средносрочно (тактическо), „подвижно” („ролково”), „блоково” („пакетно”) и проектно планиране. Стратегическото планиране е началната фаза на стратегическия мениджмънт. На неговия „вход” се намират бизнес представата (визията) и бизнес идеалът (мисията) на банковото ръководство, които се анализират подробно с примери от банковата практика. Констатира се, че превръщането на представата в идеал следва е процес на постоянно съгласуване и трансформиране на мениджърски усилия, които трасират пътя на стратегическото планиране. Визията и мисията на топ-мениджмънта се формират по отношение процесите в околната среда на банката (възможности и заплахи) и според оценката на нейния вътрешен потенциал за развитие („силни” и „слаби” страни). Резултатите от двата анализа се обобщават в известната SWOT-матрица. Авторът счита, че освен главната стратегическа цел, при формирането на бизнес идеала трябва да се има предвид и параметърът „качество” в контекста на стремително навлизащата по това време в банковата „лексика” концепция Total Quality Management” (“TQM”).

Основният и най-съществен „продукт” на стратегическото планиране са едноименните (стратегическите) бизнес полета (СБП). Те се дефинират като относително обособени и независими една от друга продуктово-пазарни комбинации, за които са характерни специфични резултативни компоненти и се извършват индивидуални и компетентни оценки и изводи. Техните съществени признаци са: относителна независимост; самостоятелно преследване на цели и задачи; единни за полето и различни спрямо останалите полета критерии за оценка; ръководство от единен управленски екип; ясно дефинирани продукти и услуги; възможност за лесно измерване на резултатите. Авторът констатира, че въпреки своята обособеност и относителна самостоятелност, СБП определят единния предприемачески облик на търговската банка. На този фон се разглеждат факторите, които определят съвместимостта и приемствеността между управлението в СБП и на банката: традиции и стил на управление; иновационна способност на мениджмънта; степента на самокритичност; решимост за промяна на стари стереотипи и определяне на нови приоритети.

Подробно се коментират предимствата и недостатъците на използваните в практиката критерии за сегментиране на банковите СБП (продуктов, клиентски, регионален, пласментен, комбиниран подход). Констатира се, че с най-голяма прагматична полза е клиентското сегментиране, поради което ефектът от „прикрепването” на клиентите към банката трябва да се подкрепя и стимулира. От позициите на стратегическия банков мениджмънт на него следва да се гледа като на богата тоналност от отношения и интереси, респ. уникална демонстрация на социално и стопанско поведение от страна на банката и клиента. Изтъква се още, че на практика големите банкови концерни използват комбиниран подход за сегментиране, вземайки предвид три критерия – клиентите, пазарите и продуктите (CAP-модел). На следващо място се разглеждат двата най-често използвани варианта за оценка и позициониране на банковите СБП – портфейлните матрици на BCG и McKinsey & General Electric. След това се представя технологията на оперативното и проектното планиране.

Обект на анализа в пета глава са организационните структури в банковото дело. В началото се разглежда организационното развитие на равнище „банков концерн”, включително причините за създаване на тези големи институционални структури, техния организационен и управленски профил и основните различия между управленските равнища в организационната йерархия. След това се представят организационните аспекти в универсалните банки. Изходна позиция е зависимостта „стратегия-организация”. Твърди се, че организационната структура е толкова по-ефективна, колкото целите и стратегията на банката се превръщат в конкретни, ясни и приемливи задачи за нейните служители. Въпреки индивидуалния подход към тази проблематика се лансира идеята за съобразяване с някои общи методологически принципи и съображения на организационно-структурното изграждане. В крайна сметка, мениджмънтът се нуждае от организационна структура, която да го „абсорбира” и позиционира и от организационни действия (процеси), които да го поддържат в необходимото функционално състояние, за да реализира дефинираните цели и стратегия. Разгледан като система, банковият мениджмънт се определя като „продукт” на решение и обект на организационни задачи. Авторът развива вижданията си по тази проблематика подробно в глава първа, пар. 3 и в глава четвърта, пар. 2 на монографията „Банковите бизнес модели – поуки от миналото и визии за бъдещето”.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Свързани:

Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност "професор"
Юлия Иванова Стефанова, член на научно жури в конкурс за заемане на академична длъжност ”професор” по 1 филология /най-нова английска...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност "професор"
Конкурс за заемане на академична длъжност "професор" към катедра Растениевъдство понаучната специалност 04. 01. 14 „Растениевъдство”,...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност
Конкурс за заемане на академична длъжност "професор"  по научна специалност: Икономика и управление /Аграрна икономика/ 05. 02. 18,...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност "доцент" в професионално направление
Дв no. 83 от 25. 10. 11. за две места с кандидати: гл ас д-р Ивайло Николаев Минчев и гл ас д-р Юлиян Николаев Минчев
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКандидат в конкурс за заемане на академична длъжност "професор по теоретична химия" в Катедрата по физикохимия
Дали в Катедрата по физикохимия на Софийския университет “Св. Климент Охридски” е целесъобразно и необходимо да има професор по теоретична...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност
Конкурс за заемане на академична длъжност "Доцент" по шифър 02. 16. 07 Земеустройство (вкл. Кадастър и оценка на недвижими имоти),...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност "професор"
Филология (Алтайска и корейска литература и култура), обявен в дв, бр. 5/17. 01. 2012 г
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconТрудове от представените от кандидата за оценка на рецензента
На научните трудове, представени по конкурса за заемане на академична длъжност „професор”, в научната област „ Сигурност и отбрана”...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност
Конкурс за заемане на академична длъжност "Доцент" по научната специалност: Растителна защита /Ентомология/, шифър 04. 01. 10, професионално...
Стефан Минчев Вачков по конкурса за заемане на академична длъжност „професор І. Монографии и участие в монографии iconКонкурс за заемане на академична длъжност "Доцент" по шифър 05. 02. 07 „Счетоводна
...
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом