Тема: План за стратегия за развитие на фирма




ИмеТема: План за стратегия за развитие на фирма
Дата на преобразуване21.10.2012
Размер213.31 Kb.
ТипДокументация
източникhttp://marto.softmr.com/kursova.doc


Технически Университет Варна

Дисциплина: Бизнес планиране и контрол


Курсова работа


Тема:

План за стратегия за развитие на фирма

„СофтМ” АД-гр.Хасково


Изготвил: Проверил:.......................

Мартин Тошков Василев /гл.ас.С.Лесидренска/



  1. Характеристика на дейността

СофтМ” АД е водеща компания в областта на софтуерните технологии и в предлагането на висококачествен специализиран хардуер за българския пазар.

1.1. Предмет на дейност

Създадена през 1991г. като дружество с ограничена отговорност със 100% частно участие, СофтМ стартира дейността си с разработка на специализиран софтуер по поръчка и бизнес софтуер. Няколко години по-късно насочва усилията си към специализация в сферата на автоматизацията и управлението на търговски обекти, осигурявайки на клиентите си комплексно хардуерно и софтуерно решение. В условия на постоянно разрастващ се пазар и засилваща се конкуренция, за да удовлетвори най-пълно потребностите на клиентите си и своите амбиции, компанията залага на: -Висококачествен и надежден софтуер с уникално ноу-хау в областта;

-Хардуерни решения на световно ниво, доказали своята надеждност в стотици страни; -Разработка в срок и с гарантирано качество на специализирани проекти по задание на клиента и след извършване на детайлно проучване; -Високо качество на обслужване на вече инсталираният софтуер и хардуер; -Винаги актуален софтуер в съответствие с последните законодателни промени.

1.2. История на фирмата

1989-Трима студенти реализират огромния си потенциал, като още преди завършване на висшето си образование създават колективна фирма „Специализирани Интелигентни Системи” с основна дейност разработка и внедряване на софтуерни продукти. Компанията работи активно по пълната автоматизация на огромното за тогавашните мащаби СО„ПЕРЛА”.

1991-Регистрира се СофтМ ООД.  Компанията подготвя самостоятелен пакет, наречен „5+”, който предлага на българския пазар чрез търговската мрежа на свои партньори в компютърния бранш.

1992-  Компанията изготвя мащабен софтуерен проект, предназначен  за БМФ – гр.Варна. Това е първият мащабен продукт под MS Windows, разработен в България.

1993-  Комапанията става партньор на Парситек-Германия – водещ разработчик на софтуер за транспютърни системи в Европа, като работи по проекти на Парситек в България и Германия.

1994- СофтМ регистрира търговската марка “BanKing”- първия банков софтуер в България, функциониращ под управлението на MS Windows.
1995- СофтМ разработва  първо счетоводната система McMaster.

1996- СофтМ излиза на пазара със SuperMarket Manager - система за управление на супермаркети.

1997- СофтМ става представител за България на Scantech. Копманията открива собствен офис в София.

1998-Разработена е нова версия на софтуера за обработка на работни заплати и човешки ресурси

1999- СофтМ сключва договор за представителство на Datalogic, като разнообразява поддържаните устройства със специализирани скенери и ръчни терминали.
Фирмата открива офис в Бургас.

 2000-Компанията значително увеличава персонала си и ангажира нов офис във Варна. Влиза в контакти с фирмата SATO и имплементира техните баркод принтери в своите продукти.
Фирмата открива офис във Велико Търново.

 2001-Фирмата става представител на Wincor Nixdorf – водещ производител на ПОС оборудване в света. Успешно е лицензирано и фискално устройство на компанията.

2002-Екип на компанията разработва EFT за нуждите на ТРАНСКАРТ–оператор и издател на първата кредитна карта в България. Разработва се специализиран профил на POSMaster–McPharma–за нуждите на най-голямата национална верига аптеки–Санита.
2003- Компанията прехвърля голяма част от своята активност в хардуерната област на друга своя компания– Булнекс Инженеринг. Разработва фискална система за най-голямата верига бензиностанции в страната– Петрол, като става и доставчик на специализиран хардуер на Wincor Nixdorf, включително и КИОСК терминали за търговските обекти, за които разработва и софтуер. СофтМ открива офис в Пловдив. Изграждат се партньорски отношения с един от най-големите производители на скенери и ръчни терминали в света – PSC.

2004-  Компанията е вече водещ доставчик за големите вериги супермаркети в страната, благодарение на бързо развиващия се продукт POSMaster. Водена от желанието си да предложи най-качествена техника на своите клиенти като важен елемент на техния успех, СофтМ става представител на Mettler Toledo, водещ производител на пълна гама електронни везни, и  Intermec – индустриални баркод.

2005- Компанията разширява дейността си, като работи с навлизащите на българския пазар Retail вериги. Разработва и имплементира играта Петролевь за инсталираните КИОСК терминали. Екипи на компанията работят и успешно финализират проекти за лотарийни системи за Германия и Сингапур съвместно с Wincor Nixdorf.

2006-Компанията разработва втора версия на продукта си NEXUS за управление на бензиностанции по поръчка на Петрол. Работи по проекти с Е.ОН и БТК.

2007- СофтМ стартира разработването на напълно нови решения за автоматизацията на дейности от редица сектори на икономиката: интегрирани системи за управление на дълготрайни активи (Asset Assist), цялостно решение за автоматизиране дейността на компании от сектора на моблината търговия и логистиката (VAN Master), система за управление ресурсите на производствени предприятия (ERP) McMaster 8.0. Успоредно с това продължава процесът на развитие на всички останали софтуерни продукти на компанията, следвайки целта да се предоставят на клиентите все по-мощни средства за управлението на техния бизнес.

2009-Компанията променя правната си форма и става Акционерно дружество СофтМ, чийто Председател на Съвета на директорите става Свилен Савчев.
 1.3. Цели

    1. Стратегически цели

  • Увеличаване на пазарния дял на фирмата;

  • Развитие и въвеждане на нови продукти и услуги;

  • Усъвършенстване на човешките ресурси чрез обучение, направление на кариерата и управление на качеството на трудови живот.




    1. Тактически цели

  • Увеличаване дела на чуждестранните клиенти ;

  • Намаляване разходите по експлоатацията на материалните ресурси;

  • Активна рекламна дейност




    1. Оперативни задачи

  • Повишаване размера на печалбата с 10% до 2011 г.;

  • Поддържане на печалба в размер на 20% от себестойността на софтуерните продукти и услуги;

  • Увеличаване на разходите за реклама с 10% до месец септември 2010 г.


2. Оценка и анализ на външната среда

Дружеството развива своята дейност в условията на обкръжаващата го среда. Тази среда е съвкупност от множество динамични фактори и процеси, които оказват влияние върху дейността на организацията и процесите, протичащи в нея.

За да се определи каква роля играе макросредата по отношение на функционирането на дружеството, трябва да се направи подробен анализ. Макроикономическите фактори, които оказват съществено влияние върху дейността на фирмата са икономически, правни, социокултурни, демографски и технологични.

Икономически фактори- всички онези фактори, които характеризират макроикономичеката стабилност на фирмата.

Равнище на доходите – Отчетеното повишение на доходите , фактически се “изяжда” от инфлацията на постоянно повишаващите се цени на монополистичните стоки и услуги като топлоенергия, електроенергия, горива и др.

Инфлацията е другият икономически фактор, оказващ влияние върху в “СофтМ” АД. Въпреки, че се наблюдава стабилизиране по отношение на инфлацията, непрекъснатото покачване на цените на монополистичните стоки и услуги, както вече бе споменато по-горе, е причина отново за намаляването на покупателната способност на потребителите, както и за увеличаване на производствените разходи на дружеството.

Банков сектор-състоянието на банките и възможноста им да дават кредити оказва пряко влияние върху фирмата. Затрудненото кредитиране влияе върху покупателната способност на потребителите на „СофтМ”, което съответно води до по-ниски приходи.

Това са петте икономически фактора, които оказват съществено влияние върху процесите на дейност в “ СофтМ” АД.

Правни фактори:

Трите закона, оказващи влияние върху функционирането на фирмата са:

  • Търговски закон

  • Закон за задълженията и договорите

  • Кодекс на труда

Въпреки, че съществуват няколко закона, регламентиращи отношенията между производителите и потребителите, те не могат да дадат необходимата сигурност за дейността на фирмата, не ги защитават от измами и злоупотреби и по този начин се пречи на правилното и спокойно функциониране на дружеството.

Технологичен фактор:

Технологичното оборудване трябва да се подновява периодично, съобразявайки се не само със срока на амортизация, но и с промените в самия продукт. “СофтМ”АД прави проучвания за внедряване на нови технологии за задоволяване на потребителското търсене, увеличаване качеството на предлаганата продукция и намаляване на производствените разходи .

Демографски фактори:

Съотношение между градско и селско население – “ СофтМ” реализира продукцията си главно в големите градове, и поради това по-високия процент на градското население спрямо селското оказва положително влияние върху организацията;

Социокултурни фактори:

Едни от най-важните социални фактори, които могат да окажат влияние върху бизнеса на фирма “СофтМ” са несъмнено начина и качеството на живот в страната ни. Голямо влияние оказва и качеството на кадрите във фирмата, колкото по-качествен е персонала, толкова повече пари трябва да се отпускат за заплати.

На базата на направения анализ на макросредата би могло да се заключи, че действително съществуват предпоставки за доброто и ефективно развитие на фирмата за в бъдеще.


3.Оценка и анализ на вътрешната среда

Този анализ включва субектите, равнопоставени на фирмата, които съществено въздействат върху нея. Това са доставчиците на материали и консумативи, клиентите на “ СофтМ”, както и конкурентите на фирмата.

Доставчици

При производството на продукция за вътрешния пазар фирмата обикновено действа по първия начин – снабдяването с материали става самостоятелно. “СофтМ” поддържа търговски взаимоотношения с два вида доставчици: местни и чуждестранни. Доставчиците й на основни материали са изцяло български фирми предлагащи висококачествена продукция на конкурентни цени, срочност на доставките и лоялност към клиентите. Тези доставчици са :

  • Доставчици на офис консумативи - фирма “Бизнес Принт” гр. София; “Офис експрес” София;

  • Доставчици на компютърна техника за тестови условия – “Стемо” София;

  • Доставчици на гориво за служебните коли-„ ОМВ ООД”;

  • Доставчици на интернет – “Транс Телеком ЕАД” София;

  • Доставчици на техника за супермаркети– “Wincor Nixdorf” Гемания; “DLOG” Германия; “Datalogic” Германия; “Metler Toledo” Германия, „Scantech” Германия;

Основният принцип при подбора на доставчици е оптималното съчетаване между срочността на доставката и конкурентността на цената. Качеството на доставяните материали трябва да гарантира, че при спазена технология на производство, ще бъде произведен качествен продукт.

До този момент предприятието не е спирало производствения си процес поради липса на материали нито за един ден. Поръчките от чуждестранните фирми пристигат редовно.Това определено е положителен факт, тъй като осигурява икономическата стабилност на предприятието.

Клиенти

Основните клиенти на “ СофтМ” са:

-„Карфур” България , „Пикадили” АД, „Технополис”, верига магазини „Бурлекс” и „СВА”, “DM” България,.

За да поддържа постоянен приток от клиенти дружеството разчита преди всичко на високото качество на продукта и добра цена. Благодарение на тези фактори, доброто ръководство и организация на труда, дружеството заема едно от челните места в софтуерния бранш.

Конкуренция

Важен фактор влияещ върху организацията е конкуренцията. Главните и потенциални конкуренти на “ СофтМ” са фирмите: “OBS”София; “ Сирма Груп" АД” София; “Technologica” София; “ Бонев Софт Одитинг ООД” Луковит; “Микроинвест” София и др. Те развиват същата дейност като “ СофтМ” - разработка на софтуер. Основните предимства на фирмата пред конкурентите са: от една страна имиджа, който фирмата си е изградила на вътршния пазар и от друга по-високото качество на продукта.

Като силни страни на конкурентите може дасе изтъкне факта, че част от тях имат дългогодишен опит в бранша, както и това че имат по-голям финансов капитал.

Като слаби страни на конкурентите се изтъкват липсата на цялостна стратегия и единна политика по отношение на цени.




3.Анализ на вътрешната среда на фирмата.

3.1 Анализ на технически потенциал на фирмата.

През настоящата година бе извършена реконструкция и модернизация на голяма част от съществуващото оборудване и е закупена нова модерна техника, а именно:

  1. Последен модел мобилни устройства, необходими за развитието на софтуера за мобилната търговия ;

  2. Качествена компютърна техника;

  3. Сървъри, необходими за сигурността на работния процес.;

  4. Нови служебни коли, за персонала, обслужващ клиентите .

Всичко това води до значително повишаване на качеството.

3.2 Анализ на състоянието на персонала

Много често се казва, че една организация е толкова добра, колкото е добър нейния персонал. Изхождайки от това становище " СофтМ " поставя високи изисквания спрямо своите кадри. Колективът е с добра подготовка и реално доказва своите възможности при ориентиране на пазарния риск, анализът на ситуацията и способността да се възползват от пазарните възможности.

В предприятието няма бягство на добри специалисти, напротив много млади хора искат да работят за " СофтМ ", която дава възможност на някои от тях за добър старт.

Анализ на състояние на персонала.

1.Анализ на структура на персонала.

Групи персонал

Структура

2007


Бр.

2008


Бр.

2009


Бр.


1

Общ брой персонал

30

47

80


2

управленски

3

5

6


3

производство

22

35

62

4

облужващ

5

7

12


2.Анализ на възрастова структура на персонала.

Персонал години

Структура

До 25

25-40

40-60


1

2007

23

5

2


2

2008

24

10

13


3

2009

30

40

10


3.Анализ на образователна кавалификационна степен на персонала.

Обазователна квалификационна степен

Структура

2007

2008

2009


1

Общ брой персонал

30

47

80


2

висше

23

35

70


3

полувисше

3

3

2


4

Средно специално

4

9

80


5

основно

0

0

0


3.3Анализ на финансово състояние на фирмата

Анализ на показателите за рентабилност

Показателите за рентабилност са количествени характеристики на приходите от продажби на собствения капитал, на пасивите и на реалните активи на предприятието. Те отразяват какво част от финансовия резултат съответства на използваните от предприятието активи или налични пасиви.

Извлечение от счетоводния баланс на ОПР към 31.12.2006 г.; 31.12.2007 г. и 31.12.2008 г.

Години

Относ.

Изм.

в коеф.

Относ.

изм.

в %

Показатели

2007

2008

2009

2007

2008

2009

1.Коеф.на рентабилн. На прих.от продажби

-0,01

0,10

0,10

-1

10,11

10,42

2. Коеф.на рентабил.на собствен капитал

-0,7

0,40

0,37

-6,78

40,08

37,01

3. Коеф.на рентабил.на пасивите

-0,01

0,19

0,17

-1,09

18,67

17,43

4.Коиф.на капитализа-ция на активите

-0,01

0,19

0,17

-1,09

18,67

17,43




От направените изчисления се вижда, че за 2007 г. показателите за рентабилност са отрицателни величини, защото финансовият резултат е загуба и ни показват темповете на декапитализация на предприятието. " СофтМ " за 2008 г. и 2010 г. показателите са положителни числа, защото финансовия резултат е печалба и ни показват темповете на възвръщаемост на капитала.

  1. Коефициентът на рентабилност ПП е показател, който ни сочи печалбата или загубата във всяка единица приход от продажби.

  2. Коефициентът на рентабилност на собствения капитал характеризира размерът на финансовия резултат, приспадащ се на всяка единица собствен капитал, вложен в дейността.

  3. Коефициентът на рентабилност на пасивите отразява привлечените средства, които предприятието ползва и дава информация за ефекта от всяка единица ползвани такива средства.

  4. Коефициентът на капитализация на активите- отразява отношението на финансовия резултат към реалните активи т.е. колко печалба или загуба носи всяка единица от реалните активи.

Анализ на показателите за ефективност

Показателите за ефективност са количествени характеристики на съотношението между приходите и разходите на предприятието.

Коефициентът на ефективност на разходите отразява количествените приходи приспадащи се на единица разходи

  • За 2007 г. предприятието има 0,99 приходи приспадащи се за единица разходи, което е с единица и няма ефективност на приходите, "Астика" за 2008 г. и 2009 г. стойностите надвишават единица и е показател за ефективност т.е. приходите надвишават разходите.

Коефициентът на ефективност на приходите отразява разходите, които се правят за получаване на единица приход. За 2007 г. показателя е 1,01, което показва, че се правят повече разходи, отколкото през 2008 г.- 0,91 и за 2008 г.- 0,84 те намаляват и са под единица, което означава, че през 2010 г. и 2008 г. се правят по- малко разходи спрямо 2007 г. за получаване на приходи.

Анализ на показателите за ликвидност

Чрез показателите на ликвидност се изразява способността на предприятието да изплаща текущите си задължения с краткотрайните си активи. Това предполага изчислението им да се основава на съотношението между активи и задължения. Обикновено задълженията се погасяват с плащания и е необходимо да се вземе под внимание бързината, с която краткотрайните активи могат да се превърнат в парични средства. Могат да се изчислят няколко различни показателя, основаващи се на бързината на превръщането на активите в пари, " СофтМ " именно:

Извлечение от счетоводния баланс за 2007,2008,2009 г. на " СофтМ " АД- гр. Варна за анализ на ликвидността


Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Коеф.за абсол.ликвидност

0,03 (2,68%)

0,06 (5,58%)

0,05 (4,82%)

2. Коеф.за незаб.ликвидност

0,03 (2,68%)

0,06 (5,58%)

0,05 (4,82%)

3. Коеф.за бърза ликвидност

0,93 (93,14%)

0,21 (20,65%)

0,24 (24,47%)

4. Коеф.за обща ликвидност

0,78 (77,52%)

1,58 (158,34%)

1,07 107,42%)




От направените изчисления за показателя и коефициента за абсолютна ликвидност виждаме, че стойностите са за 2007 г.- 0,3; 2008 г.-0,06; 2009 г.- 0,78 т.е. този коефициент е по 1-ца това означава, че предприятието няма достатъчно собствени оборотни средства и то е твърде уязвима при възникване на трудности на пазара.

За 2007 г. предприятието няма достатъчно дълготрайни активи и не е в състояние да изплати краткосрочните се задължения, а за 2008-2009 г. коефициентите са над единица показва, че предприятието може незабавно да погаси своите задължения в известен интервал от време.

Анализ на показателите за обръщаемост на материалните краткотрайни активи

Тези показатели характеризират ефективното използване на материалните краткотрайни активи.


Извлечения от счетоводния баланс и отчетите за приходи и разходи за 2007г., 2008 г. и 2009 г. на " СофтМ " АД гр. Варна

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Времетр.за 1 оборот в дни

57,98

82,18

70,93

2. Брой на оборотите

6,21

4,38

5,08

3. Заетост на краткотр.матер.

0,16

0,23

0,20

4. Обръщаемост на МЗ в дни

59

83

72

Времетраене на 1 оборот в дни:

Този показател отразява бързината на превръщане на продукция и нейната реализация. Тук се обхващат двете фази на кръгооборота – производството и реализацията, което не винаги е достатъчно показателно.

По-точно би било отразяването поотделно на скоростта на превръщане материалите в готова продукция и реализирането на последната и превръщането и в пари. Защото е възможно да има реализация от продукция, произведена през предходни периоди или произведена без реализация.

Колкото по-кратък е периодът на обръщение, толкова с по-малко
оборотни средства ще работи предприятието и с толкова по-малко ангажиран капитал може да постигне съответен финансов резултат. Точни нормативи в това отношение няма. Всичко това зависи от характера на стопанската дейност, затова е добре да се подхожда индивидуално.

Брой на оборотите – този показател е обратен на предходния. Той сочи колко пъти МЗ са се превърнали в продукт на труда и възстановили своята дейност в парична форма. Колкото по-кратко е времетраенето на един оборот, толкова повече ще бъдат и оборотите.

-зависимост на материалните краткотрайни активи – С този показател се отразяват в стойностно изражение материалните разходи, съответстващи на единица приходи от продажби.Резултатът от емпиричното изследване е свързан с избора на стратегия за развитие на “Астика” АД гр. Хасково, "Астика" именно стратегия на засилен експорт или “интеграционна стратегия”. Този извод бива подкрепян от благоприятните възможности, които предлагат:

  • действията на ръководителите (управленски талант)

  • добра маркетингова политика, която е свързана с проучването на подробностите на международните пазари, определяне на възможните и оптималните условия на доставки, ценово проучване, организиране на конференции с участието на местни и чуждестранни експерти. Маркетинговият отдел извършва и т.н. адресна реклама, както и опитни продажби, насочени към проверка на най-подходящите методи на продажба.

  • доброто финансово състояние, компетентността на ръководството, способността им да анализират въздействието на инфлационните процеси върху фирмата, гъвкавото опериране с паричната наличност

  • излишният производствен капацитет

  • добрите отношения с доставчиците

  • идентифицирани са възможностите и заплахите, които могат да настъпят във фирмата.

Препоръките, които могат да се направят към ръководството на "Астика" АД са свързани с избора на стратегия- стратегия на засилен експорт или “интеграционна стратегия”. В този смисъл:

  • по отношение на управлението и организацията на фирмата- подобната организационна структура е универсална и при увеличаване на износа, тя ще запази общите си рамки. Като отделно звено е възможно появата на отдел “Износ”, ще се разкрият нови работни места за “Търговски представители”; в “Икономически блок” могат да се обособят също специфични длъжности, а в производствените цехове ще се създадат специални бригади;

  • по отношение на финансовото управление ръководството би трябвало да разработи дългосрочен финансов план, като се определи през кое време от периода ще има излишък, като по този начин се отговори на въпроса: кога ръководството ще търси банкови кредити?;

  • по отношение на производството ръководството трябва да помисли за рационално управление на ресурсите, за по- добро материално- техническо снабдяване;

  • ръководството би трябвало да поддържа динамично равновесие във веригата “производител-потребител”;

  • за по- добрата реализация на продуктите спомага непрекъснатото откриване на подходящи и стабилни дистрибутори;

  • ръководството да създаде система за контрол за изпълнението на стратегията;

В заключение трябва да подчертаем, че разработването на системата за стратегическо управление и стратегическо планиране във фирмите не е лукс или каприз на времето. Това е надеждно и необходимо средство за оценяване на организацията независимо от нейното текущо състояние. За да има успех стратегията във фирмата е необходимо наличието на следните пет ключови елемента:

  • използване на ръководство с опит;

  • много добро познаване на пазарите, на които организацията ще развива своята дейност;

  • планиране на пазарните дейности на организацията;

  • успешно управление на активите на организацията;

  • умело използване на времето и шанса за развитие дейността на организацията;

Развивайки дейността си в унисон с принципите и изискванията на стратегическото управление и планиране, организацията може да разчита на дълготрайни успехи в условията на пазарна икономика.

4. SWOT Анализ

След като ръководството осъществи диагностичния анализ на външната и вътрешната среда стават ясни силните и слабите страни, подрежда факторите по степен на важност и може да определи зоните, които се нуждаят от незабавно внимание, както и такива, които могат да почакат.

SWOT- анализът- като средство за анализ на състоянието на "СофтМ" АД.

Силни страни

Слаби страни

  • Достъпни цени

  • Тесен спектър на предла-

ганите услуги

  • Квалифицирани кадри

  • Качествени услуги

  • Слаба реклама

Възможности

Заплахи

  • Навлизането на все повече чуждестранни клиенти

  • Наличие на силен

конкурентен потенциал

  • Нестабилна политика и

икономическа обосновка

  • Развитие на нови продукти

и услуги


Възможности


D

C




Е





Слаби страни Силни страни


A

B


Заплахи


Въз основа на направения анализ е видно, че фирмата се позиционира в първи квадрант и следва да бъдат приложени следните стратегии:

  1. стратегия на концентрация на бизнеса

  2. стратегия на развитие на продукта

За постигането на първата стратегия е нужно да се подобри:

    • хигиената на хотела;

    • сигурността на продукта ;

    • оборудване на всички стаи с телевизори;

    • изграждане на новия паркинг

По такъв начин стратегията на концентрация ще се развие на базата на диференциацията /от другите малки хотели, разположени в местостта, в т.ч. и х-л “Виолетка”/.

За постигането на втората стратегия хотелът разполага със следните възмвожности:

  • маркетингов отдел /реклама и промоция на продуктите и услугите/;

  • васококвалифицирани кадри;

  • природни и културно-исторически ресурси на местността /анимационни програми и екскурзии/;

  • подходяща сцена за фхолклорни прояви /гостуващи фолклорни формации/.



Свързани:

Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconТема: План за стратегия за развитие на фирма
Сис технология” ад е водеща компания в областта на софтуерните технологии и в предлагането на висококачествен специализиран хардуер...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconОбщински план за развитие на община пещера 2006-2013 г
Пещера за периода 2000-2006 година. Съобразен е със зрр, нпр, нопрр, рпр на юцр, зос, Областна стратегия за развитие, Общинска стратегия...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconДейност 2: Изработване на стратегия за институционално и организационно развитие и план за действие с цел финансова устойчивост на Фондация цир в средносрочен план
Кументи и материали на сродни неправителствени организации от ес и други страни. Този процес е важна стъпка към формулиране на подходяща...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconПрограм а заразвитиетонатуризм а вобщинарома н
Програмата за развитие на туризма в Община Роман е създадена на основание чл. 10 ал. 1 от Закана за туризма в съответствие с приоритетите...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconОбщински план за развитие 2007 2013 г
Индикативна таблица Междинна оценка на Общински план и Стратегия за развитие на Община Горна Малина
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconОбщински съвет казанлък
Общинската стратегия за демографско развитие на община Казанлък 2008-2020 г., е разработена в съответствие с Националната стратегия...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconОбщиназлатиц а
План – Програма за развитие на туризма в община Златица. Документът е разработен в съответствие с Национална стратегия за устойчиво...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconОбщиназлатиц а
План – Програма за развитие на туризма в община Златица. Документът е разработен в съответствие с Национална стратегия за устойчиво...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconДемографска характеристика на населението на община Казанлък
Общинската стратегия за демографско развитие на община Казанлък 2008-2020 г., е разработена в съответствие с Националната стратегия...
Тема: План за стратегия за развитие на фирма iconНаименование на дейността: Изработване на стратегия за институционално и организационно развитие и план за действие с цел финансова устойчивост на Фондация цир в средносрочен план

Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом