Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи




ИмеДобрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи
Дата на преобразуване30.01.2013
Размер167.61 Kb.
ТипАнализ
източникhttp://pako.users.net1.cc/18/SBI/SBI - Financial Industry Sales Best Practices Report, 2010.docx


Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи

SeLLeX Research™






Добрите практики в управлението на продажбите във финансовия сектор



Sales Best Practices Report





c:\documents and settings\pc-admin\desktop\sbi\sbi logo.png



Що е SeLLeX Benchmark Index (SBI)?

Динамичната икономическа обстановка в България изисква от търговските организации постоянно да взимат адекватни, информирани и навременни стратегически решения. Ето защо в началото на Юни 2010 SeLLeX – Excellence In Sales стартира първото по рода си сравнително изследване на добрите практики в продажбите в България – SeLLeX Benchmark Index (SBI). В проучването взеха участие 250 български компании, 16 от които ключови играчи във финансовия сектор.


Нашият подход

Използвайки информацията предоставена ни от повече от 180 Български компании ние разделихме търговските организации в България на три основни класа, в зависимост от представянето и зрялостта на търговския процес, който демонстрират. При класифицирането на компаниите са взети в предвид:

  • Средният размер на сключените сделки

  • Процентът на търговските представители, постигнали търговските си цели

  • Точност на прогнозиране

  • Средният оборот на търговците

  • Съотношението спечелени/загубен сделки






Проучването изследва търговските практики на компаниите в следните 14 области:


  • Управление на клиенти;     

  • Компенсации, територия и квоти

  • CRM                                        

  • Подбор и запазване на персонал

  • Вътрешни/Телефонни продажби 

  • Генериране на продажбени възможности

  • Маркетинг 

  • Анализ на цикъла на продажба

  • Изпълнение цикъла на продажба 

  • Продажбени инициативи

  • Управление на продажби       

  • Процес на продажба / добри практики

  • Продажбени стратегии          

  • Управление на продажбените знания







  • Превъзходно търговско представяне (Excellence In Sales)

    • Търговците в компаниите, демонстриращи превъзходно търговско представяне, постигат над 60% от продажбените си цели

    • 70% от компаниите в този клас прогнозират продажбите си с повече от 80% точност.

    • 100% от компаниите в този клас демонстрират силно позитивно съотношение на броя спечелени срещу загубени сделки.

    Приемливо търговско представяне (Moderate performance)

    • Търговците в компаниите от този клас постигат средно 32% от продажбените си възможности

    • 12.5% от компаниите в този клас прогнозират продажбите си с повече от 80% точност.

    • 37.5% от компаниите в този клас демонстрират позитивно съотношение на броя спечелени срещу загубени сделки.

    Посредствено търговско представяне (Laggard companies)

    • Търговците в компаниите от този клас постигат едва 29% от продажбените си възможности

    • Компаниите в този клас се отличават с изключително ниска точност на прогнозиране, като едва 20% от тях прогнозират продажбените си цели с повече от 60% точност.

    • Средния размер на сделките в компаниите от този клас е два пъти по малък от средното за индустрията.





Търговската сила на компаниите от този клас се състои изцяло от търговци с опит.

Търговците в компаниите от този клас умело позиционират стойността на решението си в ключовите моменти от цикъла на продажба.

Търговците в тези компании не успяват да спечелят достатъчно силни референции от настоящите си клиенти



Защо някои от компаниите във финансовия сектор демонстрират по-добро търговско представяне?

Отговорът на този въпрос се крие в разликите в продажбените практики на организациите, които определят зрелостта на търговския им процес. Компаниите в трите класа се различават драстично в начина, по който са структурирали търговските си процеси, стила им на продаване, нивото на взаимодействие между маркетинга и продажбите, начина, по който подбират и развиват търговската си сила, управлението на взаимоотношенията си с клиентите и редица други фактори.

Безспорно бизнесът с финансови услуги е един от най-доходоносните не само на българския пазар, но и в глобален мащаб. Всяко едно от решенията на пазара представлява услуга с висока добавена стойност за клиента. Това налага използването на гъвкава продажбена стратегия и методология, ориентирана към клиента, която да защитава добавената стойност през пълния цикъл на продажбата и да укрепва доверието на клиента спрямо организацията. Преди да разгледаме практиките на компаниите е важно първо да дефинираме две много важни понятия – „продажбен процес” и „зрялост на продажбения процес”.

Най-често терминът „продажбен процес” се описва като серия от дейности, които се простират от стимулирането на интерес до затварянето на сделката и доставката.






В зависимост от това как е структуриран търговският процес и неговата ефективност, ние откриваме четири нива на зрялост в IT индустрията:






Компания Ω

  • Годишен оборот: > 50 мил.

  • Размер на търговската сила: > 30

  • Среден размер на сделките: 500 – 1000 лв

  • Процент от търговците постигащи целите си: 30%

  • Точност на прогнозиране на продажбите: <25%

  • Процент спечелени сделки: 60%

Нека да разгледаме практики в организации в различните класове с няколко конкретни примера от изследването.

Клас „Посредствено търговско представяне”

Ако откривате организацията си на първо ниво това не означава, че продажбеният Ви процес е непременно неуспешен, а по-скоро, че резултатите Ви са непредвидими. На това ниво могат да бъдат открити бързоразрастнали се компании с много нова търговска сила. Тук също така можете да откриете и установени играчи на пазара, които се затрудняват с точното прогнозиране на бизнеса и измерването на търговското представяне, поради ниската структурираност на продажбения процес.

Компания Ω

Продажбен процес

На пръв поглед тази организация има структуриран продажбен процес и до някъде дефинирана продажбена методология, но едва 25% от търговската сила се придържа към нея. Търговците в тази компания са прекалено фокусирани върху генерирането и оценката на нови продажбени възможности, което от една страна им позволява да позиционират стойността си ефективно в началния етап от цикъла на продажба, но в последствие не отделят нужното време за анализ на реалните нужди на клиента. Това от своя страна не им позволява да позиционират ефективно стойността на тяхното решение в ключовите моменти от цикъла на продажба. Търговската сила не планира достатъчно ефективно продажбените си активности, което намалява ефективността на всеки техен контакт с клиента.





Ниската ефективност на търговците налага продажбена стратегия ориентирана към малките до средни сделки и постоянно увеличаване на търговската сила с цел растеж на приходите. Тази компания планира на увеличи търговската си сила с 10-20% през следващите дванадесет месеца. Средния оборот на търговец в тази компания е два пъти по-малък от средния за индустрията. Графиката долу илюстрира силните и слабите Е от продажбения процес на тази търговска организация.



Управление на таланта

Търговската сила на тази компания се състои предимно от хора с опит в продажбите на финансови услуги, като при подбора не се използва инструмент за оценка на компетенциите. Въпреки опита на новопостъпилите търговци, компанията инвестира повече от средното за индустрията в тяхното развитие. Планираното развитие на търговската сила не е ориентирано към повишаването на ангажираността на търговската сила към продажбената методология, което не позволява на програмите за развитие да продуцират желаните за организацията резултати. Времето за достигане на оптимална ефективност на новопостъпил търговец в компанията не се различава от това на компаниите, които залагат предимно на хора без опит в индустрията, което красноречиво говори за ефективността на въвеждащите програми. Общоприетата схема за възнаграждение се






Базира главно на променливи съставки, които обаче са съобразени със средните нива за индустрията, и като цяло стимулира търговците да продават повече. Тя обаче по никакъв начин не е обвързана с представянето на компанията като цяло и не промотира ангажираност към продажбените цели на организацията.


Управление на взаимоотношенията с клиента

Потенциалните и настоящи клиенти на компанията я възприемат като „Един от няколкото доставчици, от които могат да закупят идентична услуга” Тази организация все още не е въвела система за управление на взаиомоотношенията с клиента. Това драстично намалява броя на потенциалните продажбени възможности, които търговците могат да обслужват ефективно. Усилията на търговците по отношение управлението на взаимоотношенията с клиента се простират едва до презентиране на тяхното решение и поддържането на комуникация с потенциалния клиент, като се пренебрегват отглеждането на нови продажбени възможности от настоящи клиенти, запазването на клиентската лоялност и генерирането на положителни референции след затварянето на сделката.





70% от компаниите в клас „превъзходно търговско представяне” посочват добрите взаимоотношения с клиентите си като една от главните причини да печелят сделките си. Над 75% от търговците в тези компании са приели CRM системата като част от тяхната работа и посочват, че тя им помага да продават повече. CRM системите подпомагат търговците в това да се придържат към продажбената методология и да защитават стойността си ефективно през пълния цикъл на продажбата. CRM системите също така улесняват отчетността на търговската сила, което от своя страна прави управлението на продажбените фунии изключително лесно за мениджърите продажби.





Клас „Приемливо търговско представяне”

За организации от второ ниво е характерното да има дефиниран работещ продажбен процес, който обаче да бъде системно пренебрегван от болшинството от търговците. Тези компании се характеризират с ниска ангажираност на търговската сила. Това се дължи на редица фактори като например: схемата за възнаграждение, ниво на взаимодействие с маркетинга, липса на разбиране относно ползите от структурирания подход към продажбите, както и дългото време за достигане на оптимална ефективност. Търговците в тези компании не се справят с планирането на продажбените активности през целия цикъл на продажбата, което им пречи да печелят ключовите сделки.

Компания β

Продажбен процес

Тази компания се характеризира с полу-формален продажбен процес и ясно дефинирана продажбена методология. Между 50% и 75% от търговците са приели продажбената методология и ефективно я прилагат в работата си. Търговците в тази организация разбират добре начина, по който техните клиенти купуват, което им помага да оценят нуждите на клиента. Продажбената им методология е значително по-тежка от тази на компаниите в клас превъзходно търговско представяне, като в нея са заложени 3 пъти повече взаимодействия с клиента. Това обяснява и значително по-дългия цикъл на продажба в сравнение с водещите компании в тази индустрия. Макар и чести взаимодействия с клиента не са добре планирани и персонализирани, което прави резултатите им изключително непредсказуеми. Търговците отделят значителна част от времето си за генериране на нови продажбени възможности и често не обръщат нужното внимание на настоящите си клиенти след затваряне на сделката, което води и до ниската им клиентска лоялност и оскъдния брой продажбени възможности от референции. Тази организация се характеризира с размера на продажбените екипи, който е два пъти по-голям от средния за индустрията. Това затруднява както разпространението на добри практики между търговците, така и комуникацията с мениджмънта. Големия размер на търговските екипи затруднява и мениджърите в това да идентифицират нуждата от коучинг в членовете на екипа си.







  • Компания β

    • Годишен оборот: 1-10 мил.

    • Размер на търговската сила: 5-15

    • Среден размер на сделките: >5000лв

    • Процент от търговците постигащи целите си: 30%

    • Точност на прогнозиране на продажбите: 60%

    • Процент спечелени сделки: 20%

    Компания π

    • Годишен оборот: 1-10 мил.

    • Размер на търговската сила: <5

    • Среден размер на сделките: >5000лв

    • Процент от търговците постигащи целите си: 75%

    • Точност на прогнозиране на продажбите: 60%

    • Процент спечелени сделки: 40%



Управление на таланта

Новопостъпилите търговци в компанията са предимно търговци с опит в други индустрии. Тази практика е популярна в компаниите от този клас, но от друга страна не се наблюдава в нито една от компаниите от горния клас. При подбора им не се използва инструмент за оценка на компетенциите. Тази компания инвестира най-много в служителите си, но въпреки това те не демонстрират завидна продуктивност. Схемата за възнаграждение се базира на приноса към печалбата и мениджмънта я намира за изключително ефективна. Скрития риск при използването на този тип схема за възнаграждение е че доста често индивидуалните цели и амбиции на служителите се разминават с тези на организацията. Големия размер на търговските екипи затруднява и мениджърите в това да идентифицират нуждата от коучинг в членовете на екипа си. Компанията планира да увеличи търговската си сила с 10% до 20% през следващите дванадесет месеца с цел по-сериозно пазарно присъствие.


Управление на взаимоотношенията с клиента

Потенциалните и настоящи клиенти на компанията я възприемат като „Като доставчик на решения с висока добавена стойност, а не просто услуги”. Компанията все още не е въвела система за управление на взаимоотношенията с клиетна. Това драстично намалява броя на потенциалните продажбени възможности, които търговците могат да обслужват ефективно. Компанията посочва нивото на взаимоотношенията с клиентите си като главната причина, поради която губят сделки.



ENTALENT SOLUTIONS

За да повиши ангажираността на своите търговски таланти, компанията е необходимо да обвърже индивидуалните усилия с бизнес стратегията на компанията. Необходимо е да се развие обективна система за оценка на трудовото представяне, която да се обвърже с реално постигнатите резултати и да е свързана с гъвкава системата за възнаграждения. По този начин всяко успешно индивидуално усилие ще бъде възнаградено и стимулирано.

  • Марина Байрактарова

Консултант Човешки Ресурси

ENTALENT





Липсата на CRM система също така влияе на нивото на обслужване. Стратегията за управление на взаимоотношенията с клиента е ориентирана към запазването на клиентската лоялност и генериране на нови продажбени възможности чрез референции, но компанията не отчита висока ефективност на усилията си в това отношение. Процентът на продажбените възможности, които идват от референции на настоящи клиенти е едва 20% което е под средното за индустрията.


Клас „Превъзходно търговско представяне”

Организациите в този клас успяват поради факта, че са изключително гъвкави. Търговската им сила е фокусирана, цикъла им на продажба е сведен до минимум, а броят на взаимодействията с клиента е два пъти по-малък в сравнение с посредствено и приемливо представящите се компании. Характерно за тези компании е, че те познават много добре пазара и клиентите си, което им помага да прогнозират бизнеса със завидна точност. Това им помага да адаптират продажбения си процес към промените на пазара, което респективно им печели водещите места в индустрията година след година. Но това не е единственият успешен модел. Нека разгледаме практиките на една успешна компания с необичаен за това ниво на структурираност подход към управлението на продажбите.





67% от компаниите в този клас познават много добре най- печелившите си канали за генериране на продажбени възможности и ги утилизират доста по-успешно от конкурентите си. Това им позволява да се позиционират стабилно на пазара и успешно да използват агресивни продажбени практики.



Компания α

Продажбен процес

Търговската сила на тази компания познава много добре клиентите си и начина, по който те купуват. Те създават лесно клиентска лоялност, което допринася за стабилните позиции на компанията на пазара. 45% от новите продажбени възможности идват от референции на настоящи клиенти. Компанията посочва добрите взаимоотношения с клиентите като причината за високия брой спечелени сделки. Търговците в тази компания достигат до затваряне на сделка с значително по-малко взаимодействия с клиента от колкото преките си конкуренти. Тайната на успеха на тази организация обаче се крие в практики и по отношение управление на таланта.

Управление на таланта

Тази организация таргетира предимно млади хора без опит в бизнеса с финансови услуги, като при подбора им не се използва инструмент за оценка на компетенциите. Те обаче достигат максимална ефективност доста по-бързо от колегите си в конкурентни компании. Хора с много контакти и добре изградени взаимоотношения с тези контакти изпълняват изключително ефективно първите четири стъпки от продажбения процес. За договарянето на условията и подписването на споразумение не се изисква значително време за достигане на оптимална ефективност, което и намалява инвестицията за развитие на таланта.







  • Компания α

    • Годишен оборот: >50мил.

    • Размер на търговската сила: 5-15

    • Среден размер на сделките: >5000лв

    • Процент от търговците постигащи целите си: 67%

    • Точност на прогнозиране на продажбите: 60%

    • Процент спечелени сделки: 80%



Въпреки че този подход обикновено води само до краткосрочни успехи, той се оказва изключително ефективен за компанията, понеже схемата за възнаграждение в никакъв случай не поощрява дългосрочната ангажираност на търговците с компанията. В нея се залага предимно на добрите работни условия, които компанията осигурява, като се коригира в зависимост от състоянието на пазара на труда.


Управление на взаимоотношенията с клиента

Настоящите и потенциални клиенти възприемат търговците като „истински партньор, който подпомага клиентите си да установят бъдещата си посока на развитие, както и начините за постигането му”. Организацията е една от малкото в индустрията си, които до голяма степен се възползват от системата си за управление на взаимоотношенията с клиента и тя е напасната към продажбената методология. Над 70% от търговците я използват ефективно, което прави следенето на търговските резултати и управлението на продажбените фунии значително по-лесно за мениджърите продажби.





Компанията се характеризира със сравнително малките си продажбени екипи. Ролята на неформалните лидери в тези екипи е не по-маловажна от тази на мениджъра продажби. Въвеждането на Коучинг култура, като един от методите за развитие на търговската сила и измерването на ключовите компетенции, които водят до успех в конкретната компания, в процеса на подбор, ще допринесе за повишаване на ефективността на търговската сила.





SeLLeX коментари

Как да структурираме процеса на продажби?

„Изхождаме от процеса на купуване на клиентите ни, като го описваме като стъпки. След това напасваме стъпките на продажба към стъпките на покупка, като вземаме предвид работещите в миналото продажбени практики. Например: при покупката на тренинги за развитие на умения фирмите често изискват демонстрационни сесии като стъпка в процеса на покупка. В отговор на това тренинг компаниите имат разработени кратки, но много въздействащи модули. Добрата практика показва, че ако се договорите с компанията купувач да вземат решение за покупка незабавно след демонстрацията, вероятността за такава нараства до 4 пъти. “


„Бизнесът с финансови решения е един от най-високо конкурентните в глобален мащаб. Именно за това търговците този сектор са тези, които трябва да поставят стандартите в продажбите в България.Организациите, които не използват възможностите на CRM системите си достатъчно ефективно се затрудняват със затварянето на сделки в прогнозирания срок. Данните сочат, че те също така не се справят достатъчно точно с прогнозирането на бизнеса.”




profile_picture.jpg Борислав Игнатов, CEO SeLLeX – Excellence in sales


02122009751_314.jpg

Виктор Стоянов, Консултант

SeLLeX – Excellence in Sales



SeLLeX решения:

Продажбен Коучинг с цел Развитие

Това решение е разработено с цел да развие уменията на мениджърите за въвличане на служителите и предоставяне на обратна връзка базирана на поведения, подсилващи уменията, както и да генерират отговорност към личното развитие. Чрез формулирането на краткосрочни и дългосрочни стъпки за постигане на успех в продажбите, мениджърите ще разработят силна практическа коучинг стратегия, в която ще използват предимно въпроси вместо просто да информират. Крайният резултат от  програмата Продажбен Коучинг с цел Развитие™ е екип, който успява да се обучава самостоятелно и преодолява трудностите по пътя към затварянето на продажбата.

Стратегическо Проспектиране™

Този курс по умения за продажба учи търговците да печелят поръчки и да изпреварят конкуренцията още от самото начало на продажбения процес. Търговците откриват начини да се фокусират в по-добри и по-качествени проспекти. Този курс подобрява и развива продажбените умения на Вашият търговски персонал в три ключови точки от продажбения процес. Като отделна програма Стратегическо Проспектиране™ се насочва към ранните стъпки в стратегическия продажбен процес, които са в основата на успеха накрая на продажбената фуния.

Работилницата за напасване на CRM към търговските процеси

Успешното адаптиране на CRM система от търговската ви сила е почти невъзможно без напасването на системата към стандартизираните търговски процеси. Добре дефинираният и разбираем търговски процес осигурява фокуса върху правилните търговски дейности. Тези дейности перфектно пасват на начина, по който клиентите купуват. Ние нагаждаме нашия подход на базата на вашите търговски процеси, CRM система и уникални цели. Работилницата за напасване на CRM към търговските процеси включва няколко интервюта с вас преди самата работилница с цел персонализиране на материалите. Среща след работилницата за подобряване на промените в CRM системата също е включена.







© SeLLeX – Excellence in Sales, All rights reserved

Victor Stoyanov, Consultant


Бо

+359 2 490 00 84, 490 00 86 | +359 89 983 83 65

Bulgaria|1574 Sofia|Iztok Distr.



Свързани:

Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconДобрите практики в управлението на продажбите на бързооборотни стоки
Ето защо в началото на Юни 2010 SeLLeX – Excellence In Sales стартира първото по рода си сравнително изследване на добрите практики...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconСъвременни насоки за усъвършенстване на управлението на продажбите гл ас д-р Надежда Димова
Усъвършенстването на управлението на продажбите на микроравнище ще допринесе за усъвършенстване като цяло в структурно отношение...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconКонсервативни ли са компаниите във финансовия сектор в Бъглария?
Ето защо в началото на Юни 2010 SeLLeX – Excellence In Sales стартира първото по рода си сравнително изследване на добрите практики...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconПревъзходно търговско представяне (Excellence In Sales)
Ето защо в началото на Юни 2010 SeLLeX – Excellence In Sales стартира първото по рода си сравнително изследване на добрите практики...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconКакво ще правим с търговците?
Това е въпросът, който екипа на SeLLeX постави пред бизнеса в началото на Юни 2010, като част от сравнително изследване на добрите...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconСъвременни тенденции за усъвършенстване на мениджмънта на продажбения процес
Усъвършенстването на мениджмънта /управлението/ на продажбите на микроравнище ще допринесе за усъвършенстване като цяло в структурно...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconКонкурс „иновативни практики в управлението
Тематична област: Иновативни подходи в управлението за развиване на граждански и социални компетентности у учениците”
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconДостъп на местните власти в България до най-добрите европейски практики в сферата на заетостта план за действие За повече информация
Достъп на местните власти в България до най-добрите европейски практики в сферата на заетостта план за действие
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconРеферат тема : "групи в управлението"
Управленската практика в новата динамично променяща се среда, предлага и огромно разнообразие от технически, финансови, организационни...
Добрите практики в управлението на продажбите на финансови услугуи iconПротофилософските принципи в зороастризма
Никога не се отричай от трите най-важни добродетели: добрите мисли, добрите думи и добрите дела!”
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом