Гражданското общество в българия




ИмеГражданското общество в българия
страница8/12
Дата на преобразуване09.10.2012
Размер1.49 Mb.
ТипДокументация
източникhttp://www.f-mon.org/docs/obuchenie/narachnik_panel_2.doc
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Стратегическо позициониране


След провеждане на SWOT анализа, а много често и като част от него, се извършва стратегическо позициониране на СГО. Този метод позволява да се използва допълнително информацията от SWOT анализа, за да се позиционира обекта на анализ и се подбере в най-общ вид стратегическа посока за развитието му.

Методът цели да установи:

  • Каква е текущата позиция на обекта на анализ?

  • Каква следва да бъде в най-общ план стратегия за развитието му?

За количествено определяне на параметрите на SWOT може да се използва метода на бални оценки, като внимателно подбрани експерти от и извън институцията, която е отговорна за решаване на проблема поставят балове на всяка позиция от 10 – при максимален бал, до 1 – при минимален бал. Правилото е, че оценката на фактора е толкова по-голяма, колкото влиянието му е по-силно. Това се отнася за всички фактори, независимо от позицията им в таблицата. След сумиране на балните оценки за силните и слабите страни, възможностите и заплахите се изчислява средноаритметичната им оценка. Тя се получава като сумата на всяка група се раздели на броя на факторите във всяка група. Например, ако сумата от точките на силните страни е 49, а броят на факторите е 7, то средната аритметична оценка на силните страни е 7. Получените оценки се нанасят по ординатата и абсцисата на координатната система.

След съединяване на получените оценки по ординатата и абсцисата на координатната система се получава четириъгълник, който заема определена площ в четирите разположени квадранта. Доминиращата позиция на обекта на анализ се определя според квадранта, в който той заема най-голяма площ. Възможни са четири различни позиции, от които могат да се определят четири стратегии за развитие.

Най-благоприятната стратегическа позиция е в първи квадрант, в която се намира агресивната стратегия. Всеки обект на анализ се стреми да заеме максимална площ в квадранта между силните страни и възможностите. Тази позиция е най-благоприятна и стратегията на развитие трябва да е построена така, че заеманата в нея площ трябва само да се увеличава.

Втори квадрант се образува от позицията между силните страни и заплахите. Стратегията на развитие, която той определя може да се нарече диверсификационна. Тази стратегия е насочена към използване на диверсифициране (разнообразяване) на съществуващите силни страни, което води до намаляване на заплахите и рисковете на развитие.

В трети квадрант е разположена защитната стратегия, която е възможно най-неблагоприятна. Организацията, попаднала в тази позиция трябва да търси възможност за оцеляване и след това да се опита да премине в някой от другите квадранти. Това обикновено е възможно само с външна интервенция.

В четвърти квадрант е разположена оздравителната стратегия. Нейната позиция е между слабите страни и възможностите. Основната посока на стратегическо развитие при нея е насочена към оздравяване на слабите страни чрез използване на появяващите си благоприятни възможности за развитие.

  1. Модели на стратегическо управление

За да се извеждат изискванията към стратегическото управление е необходимо да се очертае една по-широка рамка на изследване на явлението – да се проучат факторите и да се потърсят взаимовръзките между стратегическото управление, и най-общо казано, други важни аспекти във функционирането и развитието на организацията като цяло, а в частност, на нестопанския сектор.

В това отношение, всеобщо споделено разбиране е, че управлението следва да отчита и да е в синхрон с определени организационни параметри, проучени от изследователи в Мичиганския университет. (Вж. Фиг.3.)

Основна заслуга на представения по-горе модел е, че той показва взаимните връзки между стратегическото управление на и корпоративната стратегия и мисия на организацията. Посочват се и основните сили, с които мениджърите следва да се съобразят, за да бъде управлението адекватно на средата. Силата на този модел се състои и в това, че организационните въздействия в рамките на набор, подбор, възнаграждение и пр. управленски функции, трябва да са така проектирани, че да направят постижима стратегията на организацията.





Икономически фактори

Политически фактори

Културни фактори




Фиг.3. Модел на Мичиган бизнес скуул

за стратегическо управление на човешките ресурси

Източник: Bratton, J. The Nature of Human Resource Management. Cincinnati, South–Western College Publishing, 1990. p. 45


Основна заслуга на представения по-горе модел е, че той показва взаимните връзки между стратегическото управление на и корпоративната стратегия и мисия на организацията. Посочват се и основните сили, с които мениджърите следва да се съобразят, за да бъде управлението адекватно на средата. Силата на този модел се състои и в това, че организационните въздействия в рамките на набор, подбор, възнаграждение и пр. управленски функции, трябва да са така проектирани, че да направят постижима стратегията на организацията.

Вторият представен модел е създаден от група изследователи на Центъра за стратегии и промяна към университета Уорич. За разлика от първия модел, той има по-аналитичен характер. Моделът обръща сериозно внимание на това, че при разработването на стратегията по управление е нужно да се вземат предвид ситуационните фактори на управлението на вътрешната среда, както и променливите на външната среда. (Вж. Фиг. 4.)

Социо-икономически , технологични, законови и други условия





Бизнес стратегия


Цели

Продукт - пазар



Фиг.4. Модел на Центъра за стратегии и промяна, университет - Уорич

Източник: Milkovich, G. Strategic Human Resource Management. Illinois, IRWIN, 1998. p. 46


Съобразно представените принципи, подходи и модели, можем да изведем в синтезиран вид някои базови изисквания към приложението на стратегическото управление в рамките на нестопанския сектор:

  • Стратегическото управление трябва да преследва цели като интеграция, съпричастие, съгласие и пр., които да са изведени като принципи за развитие на нестопанската организация. По този начин ще се стимулира активността на служителите като ключов фактор за успех в сектора като цяло. Стратегическата ориентация позволява още и да се насърчава диалога между хората за решаване на проблеми от обществено значение.

  • При разработване на принципите на стратегическото управление следва да отчитат редица променливи – вътрешни и външни за организацията. Целта е да се намери онзи баланс, който ще максимизира резултатите на нестопанската организация като цяло. Посоченият тук извод е особено показателен за нестопанския сектор, съобразно неговата роля и значение при съвместяване на интересите на различните сектори – т.нар. ,,върхове на триъгълника”: държава, бизнес, нестопанска организация.

В заключение следва да се отбележи, че универсални принципи, модели за управление и подходи за стратегическо управление на човешките ресурси не съществуват. Всяка нестопанска организация следва да възприема и прилага онова постулирано знание и практика, което съответства на законодателната и икономическата среда, на социалните условия, на традициите, опита, организационната култура и на предпочитаните и доказалите своята ефективност методи за управление на хората.


9. Казус за анализ

Корпоративното дарителство претърпява развитие в положителна насока през последните години в България. Изследвания за нагласите на фирмите за осъществяване на благотворителност разкриват нарастване с 5 процентни пункта за организациите, които даряват, като през 2003 г. 65% от фирмите правят дарения. Нараства и делът на тези, които многократно правят дарения – 35% от организациите даряват до 5 пъти годишно.

Корпоративното дарителство се практикува от фирми с разнообразна форма на собственост, работещи в различни браншове. Водещ мотив за всички се очертават моралните подбуди. Дарителството се осъществява предимно по класическата схема – финансиране на проекти или на отделни изяви, дарения в натура. Все още не се прилагат в достатъчна степен други възможности, като например, осъществяване на съвместна дейност.

  • Като ръководител на нестопанска организация, Вашата задача е да очертаете и стимулирате нови форми на подкрепа на релацията ,,нестопанска организация – корпоративен сектор”.

  • За целта, изведете различни стратегии на действие и цели и анализирайте средата на Вашата организация и пр. Действайте по конкретните етапи на реализация на стратегическия процес!

  • Дискутирайте по силните и слабите страни на всяка една предложена управленска стратегия за действие.

10. Въпроси за дискусия

    • Смятате ли, че стратегията е мотивационен фактор на ръководителите и служителите в нестопанския сектор?

    • Опишете основните етапи на стратегическото управление.

    • Анализирайте разликите между стратегически и оперативен план.

    • Опишете основните структурни елементи в моделите за стратегическо управление.

    • Що е стратегическо управление и кои са подходите към неговото разбиране?

    • Какви са разликите между стратегическата и оперативната ориентация при управлението? Какъв тип управление прилагате във Вашата нестопанска организация? Защо?

    • Кои са базовите принципи при осъществяване на стратегическото управление?

    • Какъв е обхватът и конкретният израз на маркетинговата стратегията на нестопанската организация? Кои са нейните функционални области на приложение?

    • Кои са съвременните предизвикателства в областта на стратегическото управление? Може ли социалната отговорност към човешкия капитал да се определи като предизвикателство в глобалния свят?



11. Литература

  • Амстронг, Д. Управление на човешките ресурси. София, Делфинпрес, 1992.

  • Кендал, Б. Упраявление на човешките ресурси, част II, TVU, London, София, Център за професионална подготовка, 1990.

  • Шопов, Д., М. Атанасова. Управление на човешките ресурси. София, Тракия – М, 1998.

  • Bratton, J. The Nature of Human Resource Management. Cincinnati, South – Western College Publishing, 1990.

  • Hedry, C. Human Resource Management – a strategic approach to employment. Oxford, Butterworth – Keinemaann Ltd., 1995.

  • Huber, V. Personnel and Human Resource Management. Minneapolis, West Publishing CO, 1993.

  • Milkovich, G. Strategic Human Resource Management. Illinois, IRWIN, 1998.



ГЛАВА ШЕСТА

СТРУКТУРА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА


Постановка на проблема. Характер и компоненти на организационните управленчески структури. Видове управленски структури. Препоръки за изграждане на организационно-управленска структура. Тест за оценка на знанията. Въпроси за дискусия. Литература.



1. Постановка на проблема

Управленската структура се определя като подреденост на управителните органи, като елементи на структурата и на връзките между тях в определен момент. Най-общият подход към управлението е кибернетичният, който разглежда неговите общи закономерностти.

Разглеждането на фирмата като система предполага анализ на нейните компоненти. Специфичният начин, по който са свързани компонентите на системата и нейната вътрешна организация, образуват структурата й. Тя може да се разглежда от различни гледни точки - от правна, управленска, организационна и т.н.

Понятието организация се разглежда в два смисъла:

  • Организацията е дейност по създаване на най-рационалната структура на обекта, т.е., тя е една от функциите на управлението.

  • Под организация се разбира самия обект на управление, тя е единство от организационна и психологическа страна на управлението.

От функционална гледна точка организацията е инструмент за достигане на поставените цели, организационните отношения отразяват порядъка между елементите, а степента на този порядък се определя от равнището на организираност на обекта на управление.

В обобщение на посоченото по-горе, съществуват различни варианти на определения за същността на организационната структура, а именно:

  • Тя е съвкупност от възникващи в процеса на управление връзки и отношения между подразделенията на организацията.

  • Организационната структура е начин на групировка на работите и провеждането на линия на подчинение,обединяваща работите.

  • Тя е вътрешната структура на фирмата, т.е., съвкупнноста от всичките и звена, отдели, служби и прочие.

  • Взаимосвързани управленски звена и ръководни постове, които чрез своята дейност осигуряват условия за основните дейности.



2. Характер и компоненти на организационните управленчески структури (ОУС)

Основните характеристики на организационните управленски структури биват:

  • Ниво на управление - съвкупнноста от звената на управление, които имат едно и също стъпало в йерархичния строеж на управленската система.

  • Брой на звената на управление - характеризира степента на хоризонтално разпределение на УС.

  • Численноста на управленския персонал - тя зависи от множество фактори, но в този случай целта е неговото минимизиране.

  • Мащаб на управляемост - изразява броя на подчинените непосредствено на един ръководител.

  • Организационно-структурен статус - отразява мястото на даден структурен пост в упрвленската йерархия. В практиката се счита,че това място се определя от нивото на управление. Върху характера и спецификата на конкретните управленски структури оказват влияние множество фактори свързани с характера на производство.

Компоненти на управленската структура са: управляващият орган - обединението на хора от обща власт в името на изпълнението на определена роля се нарича организация или група от хора изпълняващи еднородни или близки по своята същност управленски операции. В основата на управителния орган стои разграничаването на управленски функции. Големината на управителния орган се определя главно от численността на персонала в този орган и зависи от три неща:

  • От обема на управленска работа;

  • От квалификацията на управенския персонал;

  • От използваните технически средства в управлението.



3. Видове управленски структури

Линейна структура - всички действия се изпълняват от едно лице. Това е класическата пирамидална структура. Обикновенно не съществува в чист вид, а като линейно функционална или линейно-щабна управленска структура. Линейното ръководство се осъществява от определен ръководител за функционирането на подчинената му система в цялост. Освен преките му заместници на него са подчинени и специалисти от различен профил, които влизат в състава на органа на управление и осигуряват управление на дадена функция. Управляващите по линията на съподчинение са отговорни за разпорежданията на хората, въвлечени в основната функция на фирмата, а другите са отговорни за установените стандарти. Тя е трудно проспособима поради затрудненото предаване на информация между функционалните звена.

Функционална структура - тя се гради на основата на функционални организационни отношения между структурните звена на различни нива, реализиращи една или друга функция и провеждащи своята дейност на основата на съгласуване на формите и методите. Най-проста е формата с три задължителни звена –ф инанси,търговия и производство. Обикновенно тази структура е съчетана с линейнощабната функция на управление.

Дивизионална структура – преходът от функционална към дивизионална започва от функцията специализация и обособяване на специализиран апарат на управление, по-късно започва обособяването на корпоративен щат, самостоятелен апарат, отделен от управлението на отделните предприятия.

Матрична структура – в началото тя е била използвана във военното дело като целта е била да се обединят усилията на много и различни специалисти за работа на определен проект. Тя е смесена организационна форма, при коята на вертикалната йерархия се натрупват съвкупнности от хоризонтални пълномощия, които поставят необходимоста от координация на дейността.


4. Препоръки за изграждане на организационно-управленска структура

  • Организацията трябва да се структурира от долу на горе като се започне от потребителя.

  • Управленскта структура трябва да бъде проста с рязко разграничителни линии на права и отговорност, което осигурява визможност за своевременно реагиране.

  • Структурата трябва да съдържа колкото е възможно по-малко управленски равнища с минимален брой хора в тях.

  • Необходимо е да съществува адекватност между формалната и неформалната структура на фирмата.

  • Схемата на управление не трябва да се затормозява с множество управляващи, стоящи на подчинение един на друг.

  • Не трябва да се допуска хора, носещи отговорност за един отдел да се месят в работата на друг отдел.

  • Прекаленото опекунство е вредно и излишно.

Във всяка организация, освен тези, в които работи един човек, се наблюдава някакво подразделяне на отговорностите и задълженията между сътрудниците, което може да бъде описано графично. Такава графика представя обособените звена в организацията, техните взаимовръзки и подчиненост. Всяко правоъгълниче в нея представя едно звесно или работна позиция. Линиите, които ги свързват, обикновено по вертикалата, показват пряката подчиненост (на по-горното равнище) и оформят основните подразделения, например, търговски и маркетингови звена, финансов отдел и счетоводство. Тези свързващи линии показват и основните комуникационни потоци – от кого получават задачи и на кого се отчитат сътрудниците в съответното звено.

В зависимост от принципа на изграждане има няколко вида структури, всяка от които отразява типа работи, които се извършват от сътрудниците и взаимовръзките им – вътре в организацията и с околната среда. Нека представим основните от тях:

Ръководител на НПО





Отдел Курсове за обучение

Отдел Ромски инциативи

Отдел Проекти с външно финансиране

Счетвоводство





Каса

Фиг.1. Функционална структура на НПО

Както показва наименованието, функционалната структура се разработва около основните функции, които осъществава организацията. В средностатистическата фирма това са маркетингът и продажбите, производството, финансите и счетоводството, управлението на човешките ресурси и т.н. Работещите в съответните отдели (звена) извършват необходимите работи по изпълнение на целите и задачите на организацията като комуникират едни с други в рамките на отговорностите и пълномощията си. В НПО нещата са аналогични. Например, сътрудник от Отдел Ромски иницативи може да работи с колеги от отдел Курсове за обучение и Проеки с външно финансиране за организиране на курс по компютърна грамотност, финансиран от фондове на ЕС.

При това подразделяне отделите са обособени около основните продукти, които предлага организацията, в нашия случай НПО. Тук са характерни подразделенията, отговарящи за клиентите, за които работи НПО.


Ръководител на НПО

Отдел Наркокомуни

Проекти – външно финансиране

Счетвоводство

Каса


Отдел Деца в неравностойно положение

Фиг.2. Продуктова структура на НПО

При това подразделяне са характерни отдели, отговарящи за териториите (районите), които НПО покрива. Отново има функционални отдели, например „Счетоводен отдел”


Ръководител на НПО

Отдел

Южна България

Счетвоводство

Каса


Отдел

Северна България

Отдел

Проекти с външно финансиране

Фиг.3. Териториална структура на НПО

В много от фирмите и НПО се наблюдават съчетани структури, в които има подразделения, обособени по различен признак. Като правило, това става в течение на времето и отразява нововъзникнали положения, които са преминали от вазата еднократен проект в постоянно провеждана дейност.

Най-важно при разработването на структурата на организацията, в т.ч. НПО, е да се преценява как ще се осъществяват взаимовръзките между отделните подразделения, респективно - сътрудници на организацията. Заедно с вътрешните правила на организацията, структурата трябва да осигурява максимално бързо реагиране на важните сигнали и постигане на заложените цели и задачи в определения период от време.

5. Тест за оценка на знанията

Структурата се относя до променящи се връзки в организацията:

  • Вярно

  • Невярно

Вертикалното разделение формира йерархия на официалната власт:

  • Вярно

  • Невярно

Хоризонталното разделение на труда се основава на специализация:

  • Вярно

  • Невярно

В проектната структура:

  • се формира звено за нововъведения

  • подразделенията проектират продукти

  • се изграждат връзки с проектанти.

Основен признак за класифициране на подразделенията в продуктовата организационна структура е............................?

Двойното подченение в матричната структура представлява: ..................................................................

6. Въпроси за дискусия

  • Защо е нужно хоризонталното и вертикално разделение на труда в организацията?

  • Какви са силните и слабите страни на линейната структура?

  • Какви са предимствата на групиране на подразделенията по признака “продукт”?

  • Матричната структура създава двойно подчинение. Как ще разрешите този проблем?

  • Изведете три основни проблема в резултат на централизацията. Има ли централизацията и силни страни?

  • Каква структура е подходяща за новооткрита организация с нестопанска цел?



7. Литература

  • Амстронг, Д. Управление на човешките ресурси. София, Делфинпрес, 1992.

  • Кендал, Б. Упраявление на човешките ресурси, част II, TVU, London, София, Център за професионална подготовка, 1990.

  • Шопов, Д., М. Атанасова. Управление на човешките ресурси. София, Тракия – М, 1998.

  • Bratton, J. The Nature of Human Resource Management. Cincinnati, South – Western College Publishing, 1990.

  • Hedry, C. Human Resource Management – a strategic approach to employment. Oxford, Butterworth – Keinemaann Ltd., 1995.

  • Huber, V. Personnel and Human Resource Management. Minneapolis, West Publishing CO, 1993.

  • Milkovich, G. Strategic Human Resource Management. Illinois, IRWIN, 1998.



ГЛАВА СЕДМА

МОТИВАЦИЯ

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Свързани:

Гражданското общество в българия iconСп. Критика и хуманизъм, Кн. 15, бр. 1/2003
Дебат кх: Защо все не се случва гражданското образование в България- какво да е то и кой да го прави? (Гражданските ценности и умения...
Гражданското общество в българия iconЕкспертна оценка на качеството на учебен план по "изграждане на управленски капацитет и умения на структурите на гражданското общество в българия"
По “изграждане на управленски капацитет и умения на структурите на гражданското общество в българия”
Гражданското общество в българия iconЩо е гражданско общество и има ли то почва у нас?
В новата конституция на Република България е записано: „Република България гарантира живота, достойнството и правата на личността...
Гражданското общество в българия iconНа наградата на еиск за гражданското общество за 2012 г
Конкретната цел на наградата, която се връчва ежегодно, е да се отличат и поощрят конкретни инициативи и постижения на организации...
Гражданското общество в българия iconМясто и роля на неправителствените организации в гражданското общество
Гражданското общество почива преди всичко върху гарантиране на възможността за реализация на основните човешки и граждански права...
Гражданското общество в българия iconИнформационен наръчник Положителни практики финансиране на местни инициативи
Схемата на Европейската Комисия за консултация и диалог с гражданското общество следва ключовия принцип, че гражданското общество...
Гражданското общество в българия iconАсоциация за изследване и развитие на гражданското общество
България в моите мечти по повод 130-та годишнина от освобождението на България от османско робство
Гражданското общество в българия iconАсоциация за изследване и развитие на гражданското общество
България в моите мечти по повод 130-та годишнина от освобождението на България от османско робство
Гражданското общество в българия iconГражданският контрол в Република България принципи, параметри, практики
Ролята на местните власти за развитие на гражданското общество в България – Гинка Капитанова
Гражданското общество в българия iconПрограма „Европейски проекти и развитие на гражданското общество", 2011 Анотация на проект „ София: Активни граждани за добро управление по европейски стандарти"
Насърчаване на партньорството между структурите на гражданското общество и органите на местната власт при създаване, прилагане и...
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом