Литература Предговор




ИмеЛитература Предговор
страница2/5
Дата на преобразуване29.09.2012
Размер0.59 Mb.
ТипЛитература
източникhttp://www.ue-varna.info/materials/70.doc
1   2   3   4   5

Изграждане”




“Повишаване”


“Задържане






От организацията

От външната среда




към организацията към външната среда


“Купуване”

“Заемане” “Освобождаване”


Схема 1. Три основни потока на движение на хора в организацията

и управленските практики, насочени към тях


Ако компанията търси служители, тя ги купува от трудовия пазар, като им продава своите вакантни места. Друг начин е да взема “назаем” служители (“заемане”)


Веднъж назначени да работят в организацията, статутът на хората не е постоянен, а променлив - те се движат “хоризонтално” и “вертикално”. Управленските практики, с които се поддържа някакъв баланс на движението на хора в тези две посоки са няколко. Така например движението на хората по “хоризонтала” се постига чрез “изграждане на таланта” (обучение и развитие, кариера), а движението по “вертикала” се получава чрез „повишаването в кариера”. Същевременно на талантливите служители се предлагат специални програми за “задържане”, за да останат, вместо да напуснат компанията.


Има и още един поток на движение на хора, насочен към външната среда. Става дума за освобождаването от работа – поради несправяне с работата или поради навършване на определена възраст, както и за напускане на работата, по лично желание на служителите. Организацията има интерес да се освобождава от хората, чиято компетентност и талант са далеч под нивото на изискванията.


В компаниите, в които потоците на движение на хора не се управляват цялостно, има постоянен недостиг на компетентни и талантливи служители. Това се отразява зле на качеството на продукта, на удовлетвореността на клиентите на компанията, както и на бизнеса на компанията като цяло.


Ето защо управлението на потоците на движение на хора добавя “стойност” за следните целеви групи: (1) за клиентите на компанията; (2) за служителите; (3) за мениджърите; (5) за собствениците.


Купуване” на компетентни /талантливи служители


“Купуването” на хора е управленска практика, с която компанията получава хора, а срещу това “продава” вакантни длъжности, достатъчно “стойностни” за хората. Това е вид “сделка” между хората, които предлагат своята компетентност /талант (качества, знания, умения) и компанията, която предлага достатъчно интересна и стойностна (значима) вакантна длъжност. Ако компанията изгуби в тази сделка, рискува да има некомпетентен и не - талантлив персонал. Впоследствие обученията не биха поправили тази грешка, независимо какви са те.


“Компетентността” е стандартизирано изискване за изпълнение на определена задача или определена роля. Представлява комбинация от познания, умения и цялостно поведение (талант). За разлика от познанията и уменията, талантът е повтарящият се модел на мислене, чувстване и на действия, които са присъщи за индивида. Например, запомнянето на лицата хора, или запомнянето на имената на хора, са таланти. Чувството за ред, също е талант. Любовта към поемане на риск, също е талант.


Всеки може да стане малко по-добър в правенето на нещо, т.е. в усвояването на познания и умения. За съжаление талантът не може да се научи, макар, че може да му се помогне да се фокусира върху определена задача или роля.


Когато разделяме отчетливо познанията от уменията и от талантите, можем да определим къде са възможни радикалните промени в компетентността и къде не са възможни такива промени.


Ето какви управленски решения се вземат, когато компанията иска да купи компетентни и талантливи служители: (1) С какво вакантната длъжност е интересна (значима) и стойностна за потенциалните кандидати; (2) Какви да са изискванията за компетентност или какви да са критериите за талант на вакантната длъжност; (3) Какви източници на компетентни /талантливи хора можем да използваме; (4) Как да привлечем компетентните /талантливите; (5) Как да направим най-добрият избор на компетентни/ талантливи; (6) Как да ориентираме новите служители, за да станат по-бързо производителни служители;


Изграждане” на компетентност /талант


“Изграждане” означава “даване на зелена светлина за развитие” на компетентността и таланта с помощта на обучение или развитие. Всяка компания има своите сериозни причини да инвестира в „изграждането” на компетентността и таланта, вместо да очаква пасивно квалифицирани служители, които да поискат да работят в тази компания.


Изграждането на компетентност и талант става с помощта на две управленски практики – обучение и развитие.


Обучението е насочено към минимизиране (намаляване) на дефицита (липсата) на компетентност на служителя, така че той да е в състояние да се справя успешно с изпълнението на своите задачи.


Развитието е насочено към прогреса в развитието на компетентността и таланта като се залага на усвояването на опит.


Ето и последователните управленски решения, които се вземат при обучение и развитие (изграждане на компетентност и талант): (1) Кой да участва в обучаващите програми, които компанията организира за своите служители; (2) Как да бъдат проектирани обучаващите програми; (3) С какво обучаващите програми трябва да променят поведението на участниците; (4) Как да се развие потенциала на служителите.


Задържане” на компетентни /талантливи служители


“Задържането” е управленска практика, която ограничава текучеството. Редица изследвания показват, че американските компании имат годишно текучество между 15 и 50 %, но значителна част от тях се радват на текучество под 10 %. Има сериозни причини поради които управленската практика “задържане” придобива все по-голяма популярност. Една от тях е трудовият пазар, който не винаги предлага кандидати за работа, които да са подходящи с квалификацията си, за да работят в организацията.


Ето какво следва да правят професионалистите по управление на човешките ресурси, за да задържат компетентните /талантливите служители: (1) да открият причините, поради които компетентните /талантливите служители напускат;

(2) Да предложат нови и атрактивни финансови възможности на тези компетентни /талантливи служители, които са на прага да напуснат компанията, независимо, че парите при компетентните /талантливите не са основен фактор за мотивация; (3) Да предложат някои “вътрешни” награди като по-ярко изявени форми на признание от страна на компанията към служителя, помощи за семейството и др.


Ключови понятия


Потоци на движение на хора - движението на хора от външната среда към организацията, вътре в организацията и от организацията обратно към външната среда.


Компетентността - стандартизирано изискване за изпълнение на определена задача или определена роля. Представлява комбинация от познания, умения и цялостно поведение (талант).


Талант - повтарящият се модел на мислене, чувстване и действие, които са присъщи за индивида.


Купуване на хора - управленска практика, с която компанията получава хора, а срещу това “продава” вакантни длъжности, достатъчно “стойностни” за хората.


Изграждане - “даване на зелена светлина за развитие” на компетентността и таланта с помощта на обучение или развитие


Обучение – управленска практика, която намалява дефицита (липсата) на компетентност на служителя, така че той да е в състояние да се справя успешно с изпълнението на своите задачи.


Развитие – управленска практика, насочена към прогреса в развитието на компетентността и таланта като се залага на усвояването на опит.


Задържане - управленска практика, която ограничава текучеството сред компетентните / талантливи служители, които по някаква причина имат намерение да напуснат компанията.


Управленски практики за човешките ресурси, насочени към изпълнението на задачите


Предназначение


Тази тема ви запознава със съвременните практики за управление на изпълнението и тяхната „стойност” за служителите, мениджърите, потребителите, инвеститорите. Управленските практики, насочени към изпълнението са новост за преобладаваща част от българските фирми.


Основно послание


Служителите в компанията са с различна компетентност, мотивация и удовлетвореност от своя труд, затова и те работят различно (а не еднакво) и стигат до различни крайни резултати. Справедливостта изисква всеки да получава толкова, колкото е неговото изпълнение. Как може да се управлява този процес, така че да генерира „стойност” за служителите, клиентите, мениджърите и инвеститорите, престои да научите от тази тема.


Ключови понятия


Изпълнение, Управление на изпълнението, Стандарт, Определяне на стандарти, Определяне на възнаграждения, Даване и получаване на обратна връзка


Основни въпроси


Какво е “изпълнение” и каква е „стойността” на неговото управление? Определяне на стандарти. Определяне на възнаграждения. Даване и получаване на обратна връзка


Какво трябва да можете, след заучаването на тази тема?


  • Да можете да дефинирате ключовите понятия по темата;




  • Да можете да описвате процеса на управление на изпълнение и трите групи практики за управление на изпълнението;




  • Да можете да разграничавате формите на финансови и нефинансови възнаграждения;




  • Да можете да обяснявате “стойността” на управленските практики, насочени към изпълнението;




  • Да можете да използвате познанията си за управленските практики, насочени към изпълнението в практически ситуации.



Какво е “изпълнение” и каква е стойността на неговото управление


“Изпълнение” е специфично понятие в управлението. Отнася се до степента, в която са изпълнени конкретни задачи, работа, или предварително определени цели. Може да се разглежда на три нива: на ниво служител; на ниво отдел; на ниво организация.


Друго специфично понятие в речника на управлението на човешките ресурси, е “управление на изпълнението”. Отнася се до процеса от управленски стъпки, с който се създава подходяща работна среда, за да бъдат постигнати желаните резултати – от всеки служител, отдел и от работата на организацията.


Когато в компанията има управление на изпълнението, служителите се чувстват уверени в своите възможности и ги използват целенасочено в посока на постигане на резултатите. Когато липсва управление на изпълнението, по-компетентните работят повече, но получават възнаграждения, които са еднакви с тези на не дотам компетентните. Това поражда напрежение във взаимоотношенията между служителите и става повод за „лош” конфликт (деструктивен конфликт).


Засега изследователите нямат особени различия как точно да изглежда процесът на управление на изпълнението. За разлика от традиционните разбирания за “оценка на изпълнението”, които са характерни за управлението на персонала и за по-старите концепции за управление на човешките ресурси, управлението на изпълнението е по-мащабно и по-полезно от гледна точка на устойчивия успех на организацията. Обвързано е с бизнес стратегията на организацията, с развитието на компетентността на служителите, с управлението на качеството на продукта.


Тъй като изпълнението е свързващото звено между хората и техните работни места, (длъжности), то основните групи практики за управление на човешки ресурси, които движат изпълнението, са три: (1) определяне на стандарти;

(2) определянето на възнаграждения; (3) даване и получаване на обратна връзка.


Когато компанията използва трите управленски практики, това добавя стойност за служителите, мениджърите, потребителите и инвеститорите на бизнеса.


Определяне на стандарти


“Стандартът” е “състояние”, “условие”, което в хода на работа по определена задача, трябва да се случи. Ролята на стандарта е да насочва хората към спазване на “полезно” поведение – това, което ще им осигури постигането на резултати, които компанията очаква. Колкото по-рутинни са задачите, толкова повече са и стандарти за поведението. Например, “Тази задача се приема за добре изпълнена, ако служителят е любезен към клиента. “Любезност” означава...”


Освен стандарти за поведение, има и стандарти за очаквани резултати. Някъде ги наричат “показатели за изпълнение”. Например, “Служителят да продаде услуги на стойност 2000 лева”.


Има и стандарти за количествени резултати. Например, “брой документи за обработка”, “стриктно придържане към даден стандарт за поведение, “промяна в компетентността”, “време за извършване на услугата” и др.


Определянето на стандарти означава да се вземат следните три последователни решения: (1) какво поведение (компетентност) и какви резултати очакваме да получим от служителя, който работи на конкретна длъжност; (2) кой ще измерва изпълнението на резултатите; (3) как ще бъдат измервани постигнатите резултати.


Определяне на възнаграждения


Парите не са вътрешен мотиватор, но засягат всеки. И икономически, и психологически, и социално. Икономически, защото формират качеството и стила на живот на работещите хора. Психологически, защото създават самочувствие и самоуважение. Социално, защото определят персоналния статус в компанията и извън нея.


Това твърдят изследователи, които са изследвали поведението на хора и групи в различни компании. Тяхното твърдение е основата за определяне на възнагражденията, тъй като възнагражденията се приемат за важна част от процеса на изпълнение.


Именно по тази причина възнагражденията в различните компании (и общества) са различни – там, където работодателите мислят както и изследователите, възнагражденията се възприемат за по-справедливи, ако са обвързани с резултатите от изпълнението на всеки конкретен служител.


Съвременните практики за определяне на финансовите възнаграждения са обвързани с изпълнението в организацията и предвиждат избор между 2 критерия: формата на възнаграждение (в брой и в акции) и времето на изплащане на възнагражденията.


Получават се 4 комбинации: (1) краткосрочни възнаграждения в брой;

(2) краткосрочни възнаграждения в акции; (3) дългосрочни възнаграждения в брой; (4) дългосрочни възнаграждения в акции.


Освен парите, които са много важни, значение имат още и други възнаграждения, които компанията може да даде на своите служители - нефинансовите възнаграждения.


Пълната палитра на нефинансовите възнаграждения обхваща: (1) силната визия на компанията, която зарежда с гордост служителите, че са част от такава силна компания; (2) предоставяне на възможност на служителя да презентира свои идеи пред висши мениджъри; (3) възлагане на служителя провеждането на тренинг за нови служители; (4) участие в инсентив пътуване; (5) награждаване на служители, които са направили особено ценни предложения; (6) свобода за избор на работно време и работно място; (7) други форми на нефинансови възнаграждения и т.н.


Даване и получаване на обратна връзка


Това е управленска практика, с която мениджърите комуникират своите оценки за изпълнението на задачите и дискутират необходимите корекции в поведението на служителя или поведението на целия отдел със служители.


Двупосочният характер на обратната връзка – “даване” и “получаване” –означава водене на диалог, в който мениджърът казва мнението си за изпълнението и научава какви са впечатленията и изводите на служителя, а служителят узнава какво е постигнал и какво му предстои, за да прогресира напред.


Даването и получаването на обратна връзка е задължение на всеки мениджър. Помощта, която могат да дадат професионалистите по управление на човешките ресурси на мениджърите в компанията, е подходящи обучаващи програми за мениджърите как да дават и получават обратна връзка, как да инструктират как да дават съвети и наставления на своите служители.


Ключови понятия


Изпълнение - степента, в която са изпълнени конкретни задачи, работа, или предварително определени цели. Може да се разглежда на три нива: на ниво служител; на ниво отдел; на ниво организация.


Управление на изпълнението - процес от управленски стъпки, с който се създава подходяща работна среда, за да бъдат постигнати желаните резултати – от всеки служител, от всеки отдел, от цялата организация.


Стандарт - “състояние”, “условие”, което в хода на работа по определена задача, трябва да се случи. Ролята на стандарта е да насочва хората към спазване на “полезно” поведение – това, което ще им осигури постигането на резултати, които компанията очаква. Колкото по-рутинни са задачите, толкова повече са и стандарти.


Определяне на възнаграждения – управленска практика, насочена към обвързване на възнагражденията с степента, в която са постигнати зададените резултати.


Даване и получаване на обратна връзка - управленска практика, с която мениджърите комуникират своите оценки за изпълнението на задачите, изслушват мнението на служителя, дискутират необходимите корекции в поведението на служителя, за да стигне до желаните резултати.


1   2   3   4   5

Свързани:

Литература Предговор iconБиблиография на публикациите на проф. Д ф н донка петканова
Стара българска литература. Т. I. Апокрифи. С., 1981, 427 с. (Състави­телство, предговор, преводи и бележки). Второ изд. С., 1982,...
Литература Предговор iconПредговор
Единствената ми цел е била да изложа възможно най-точно, най-ясно и най-кратко тези принципи, съдържащи се в множество томове на...
Литература Предговор iconПредговор
Единствената ми цел е била да изложа възможно най-точно, най-ясно и най-кратко тези принципи, съдържащи се в множество томове на...
Литература Предговор iconЛитература. Въпроси и задачи
Публицистика и литература. Критериите “актуалност” и “непреходност” в дефинирането на понятията журналистика, публицистика и литература....
Литература Предговор iconЛитература, каб. 520; e-mail tmollov
Поп Йовчо от Трявна. Летопис и родословие. /Предговор и обща редакция проф. Ив. Радев; осъвременяване на текста и бележки гл ас....
Литература Предговор iconТони Джуд На Дженифър Съдържание Предговор и благодарности Въведение Част първа: След войната: 1945-1953 г
Даже за краткия шейсетгодишен период на европейската история след края на Втората световна война – всъщност преди всичко за този...
Литература Предговор iconПредговор за неспециалистите
Има деца, които са чели „Емил и детективите“. А има и такива, които още не са чели тази книга. Занапред едните накъсо ще наричаме...
Литература Предговор iconПоиск книг в электронных библиотеках рунета.      
Альдебаран крупнейшая электронная библиотека on-line. Здесь собрана художественная, учебная и техническая литература и книги различных...
Литература Предговор iconСписък №18 на книги, депозирани от 22 до 28 април 2009 г
Анализи по литература за X клас на средните общообразователни училища. Ч. Българска възрожденска литература; Руска класическа литература...
Литература Предговор iconКатедра "Славянски литератури" програма за кандидатдокторантски изпит по История на чешката литература
Функционални аспекти на Великоморавската мисия с оглед на чешката средновековна литература; континуитет на Кирило-Методиевата традиция...
Поставете бутон на вашия сайт:
Документация


Базата данни е защитена от авторски права ©bgconv.com 2012
прилага по отношение на администрацията
Документация
Дом